Questions fréquemment posées - Integrated Business Planning (IBP)

Il existe de nombreuses différences entre le Sales & Operations Planning (S&OP) et l'Integrated Business Planning (IBP), mais il est tout d'abord important de noter que l'IBP n'est pas un processus de la chaîne d'approvisionnement ; il a une portée beaucoup plus large. L'IBP est le processus qui relie la stratégie et le plan d'affaires d'une organisation afin de garantir la réalisation des deux.

L'objectif de l'IBP n'est pas d'améliorer les prévisions pour permettre à la chaîne d'approvisionnement de planifier. C'est le processus qui permet de mettre l'accent sur le déploiement d'une stratégie commerciale et qui fournit un cadre pour une prise de décision efficace afin de stimuler la croissance.

L'IBP est un cadre d'entreprise permettant de faire apparaître et de résoudre les problèmes et de réoptimiser continuellement les plans en fonction de l'évolution des circonstances. Elle permet aux organisations de créer un plan aligné et interfonctionnel, basé sur des hypothèses clés. Ces hypothèses, documentées et mises à jour chaque mois, sont basées sur des connaissances.

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Le rôle central de la finance dans l'IBP est de fournir un partenariat commercial essentiel, permettant la visibilité et la responsabilité des résultats financiers.

La finance joue un rôle central dans le développement d'une politique d'entreprise efficace dans tous les secteurs de l'entreprise. Elle doit relever le défi et soutenir l'organisation et agir comme un catalyseur plutôt que comme une police de la conformité. De cette façon, la finance participe à la direction de l'entreprise, non seulement dans les activités quotidiennes, mais aussi en s'engageant dans des stratégies et des solutions commerciales qui permettent d'obtenir de meilleurs résultats.

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Le succès de l'IBP doit être mesuré en fonction de sa contribution à la réalisation des objectifs stratégiques d'une organisation. Au niveau le plus élémentaire, la valeur ajoutée doit être nettement supérieure aux efforts déployés pour mettre en œuvre le processus. La "valeur ajoutée" (mesures du succès) est différente pour chaque entreprise et dépend dans une large mesure de sa maturité. Les avantages quantitatifs typiquement rapportés incluent la croissance des revenus et des marges, un portefeuille plus sain, des délais de livraison plus courts, un meilleur service à la clientèle et une réduction des stocks. Les mesures qualitatives du succès incluent une simplification significative du processus de budgétisation annuelle et une reconnaissance des problèmes et une prise de décision plus rapides. Ceci est rendu possible par des informations d'aide à la décision de haute qualité et une seule série de chiffres.

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L'IBP n'est pas seulement une série de réunions, c'est un processus continu qui comprend certains forums de prise de décision formels et calendaires. Elle doit également être adaptée à la structure organisationnelle et aux droits de décision. Toutefois, il existe des caractéristiques communes à l'ensemble du processus.

Chaque mois, les principaux décideurs se réunissent pour examiner ce qui a changé de manière significative depuis le cycle précédent, comment cela affecte leur capacité à réaliser le plan d'affaires et les objectifs stratégiques et, surtout, ce qu'il faut faire. Ces forums de prise de décision sont regroupés autour des principaux domaines d'activité : gestion des produits et du portefeuille, gestion de la demande (commerciale) et gestion de la chaîne d'approvisionnement. Dans la mesure du possible, les décisions sont prises dans ces forums. Lorsque cela n'est pas possible, les problèmes et les opportunités sont transmis par un processus appelé réconciliation intégrée qui rassemble et hiérarchise les décisions qui sont ensuite présentées à la revue de direction, qui est le forum de leadership.

Les organisations doivent disposer de la structure, des personnes et des flux d'informations appropriés, au bon niveau d'altitude et de matérialité. Les responsabilités et les droits de décision doivent être clairs. Les examens devraient durer de 2 à 3 heures et être axés sur la prise de décisions concernant des questions et des opportunités importantes, et pas seulement sur le partage d'informations ; la préparation est donc cruciale. Chaque activité et toutes les revues, ainsi que leurs entrées et sorties, doivent se dérouler "à l'heure", c'est-à-dire selon le calendrier convenu chaque mois. Le schéma de processus apporte l'efficacité, le contenu apporte l'efficience, la prise de décision apporte la valeur.

L'une des erreurs les plus fréquentes que nous constatons est que les organisations essaient de mener le processus IBP à un niveau trop détaillé. Les gens passent alors beaucoup trop de temps à essayer de rassembler ces données au lieu de faire une analyse significative et de tirer des conclusions.

Un élément clé du travail de conception est d'établir le bon niveau de granularité qui permette à la fois la visibilité des questions clés et soit gérable en termes d'analyse et de préparation. La PCI est axée sur la gestion des changements significatifs à moyen et long terme (généralement les mois 4 à 36). Vous devez donc réfléchir à ce que signifie "significatif" dans votre entreprise à cet horizon et quels sont les changements significatifs qui doivent être décidés via le processus par rapport à ce qui est couvert par le "travail quotidien" fonctionnel.

Chaque étude examinera les informations au niveau de la "famille". Notez que l'on ne s'attend pas à ce que chaque révision examine les familles de la même manière. Elles doivent voir différentes dimensions du plan pour mener les bonnes conversations. Par exemple, l'examen de la demande peut porter sur la marque/le canal, l'application ou le domaine thérapeutique, selon le secteur. L'examen de l'offre pourrait porter, par exemple, sur les groupes de technologies ; les liquides, les poudres, le vrac, les lignes de conditionnement, etc.

L'IBP permet aux organisations de disposer d'un ensemble intégré de plans et d'être en phase avec l'ensemble de l'entreprise sur la manière de réaliser le plan d'affaires et les objectifs stratégiques, ainsi que de gérer les risques et les opportunités et de se prémunir contre l'incertitude. Cela signifie que les organisations disposent de la transparence nécessaire pour que la chaîne d'approvisionnement prenne des décisions éclairées sur la manière de déployer les ressources, l'approvisionnement, la politique d'inventaire, la gestion des risques et/ou des contraintes.

Fondamentalement, la chaîne d'approvisionnement gère l'investissement de l'entreprise dans les ressources, qu'il s'agisse de personnes, d'équipements ou de matériaux. L'IBP apporte la transparence sur les problèmes et les opportunités attendus et les décisions sur la manière de les gérer.

L'IBP s'appuie sur des responsabilités claires et sur la responsabilisation. L'un des principes de base est que les décisions sont répercutées aussi loin que possible dans l'organisation. Dans le cadre de cette responsabilisation, la chaîne d'approvisionnement peut alors décider de la meilleure façon de planifier et d'adapter les ressources qu'elle contrôle.

Une meilleure compréhension de l'orientation et des priorités de l'entreprise permet à la chaîne d'approvisionnement d'intégrer plus efficacement la réactivité planifiée. La planification de scénarios est une facette clé de l'IBP. En plus de répondre aux plans commerciaux, la chaîne d'approvisionnement peut être plus proactive en proposant des scénarios et des options à l'organisation.

L'optimisation des stocks est l'un des avantages les plus fréquemment rapportés de l'IBP. L'investissement dans les stocks est une décision commerciale, mais elle est souvent prise isolément par les personnes de la chaîne d'approvisionnement sur la base de l'histoire, par les commerciaux qui se demandent comment protéger au mieux leurs clients de l'incertitude ou même par les financiers pour atteindre les objectifs de fin d'année. Cela peut conduire à une situation problématique où les niveaux globaux de stock sont trop élevés, mais où les niveaux de service sont affectés par des ruptures de stock.

Dans un environnement IBP, il existe un accord collectif inter-fonctionnel sur la meilleure façon de gérer l'incertitude, sur le montant que nous voulons investir dans la mise en place de tampons et sur la meilleure façon de déployer cet investissement. Les équipes de la chaîne d'approvisionnement peuvent alors utiliser cette vision prospective partagée pour parvenir à optimiser le service, le coût et les stocks.

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