Un cas d'erreur d'identité

La publicité ci-dessous est la dernière d'une longue liste d'événements, d'articles et d'activités dont nous avons été témoins et qui sont symptomatiques d'une tendance inquiétante.

Bien qu'il utilise une partie de la nomenclature IBP appropriée, telle que "mettre en œuvre une stratégie de planification opérationnelle" et "capacité d'amélioration continue", l'ambition déclarée "de développer et d'établir une planification des ventes et des opérations afin de favoriser une performance de classe mondiale de la chaîne d'approvisionnement et de mettre en œuvre une stratégie de planification opérationnelle pour l'entreprise" révèle qu'il s'agit d'une erreur d'identité. L'auteur a involontairement passé une annonce pour un responsable traditionnel de la planification des ventes et des opérations (S&OP).

Chez Oliver Wight, nous sommes de plus en plus préoccupés par le fait que l'on vende la planification intégrée des activités (Integrated Business Planning - IBP) alors qu'il s'agit simplement du S&OP traditionnel sous un autre nom.

Dans les salles de conférence et de réunion du monde entier, l'expression "planification intégrée des activités" est utilisée à tort et à travers dans les séminaires et les discours d'ouverture, alors que la discussion porte exclusivement sur la chaîne d'approvisionnement. Il ne s'agit pas de minimiser l'importance d'une planification efficace de la chaîne d'approvisionnement - en fait, cet élément critique de l'entreprise est probablement plus important qu'il ne l'a jamais été, et nous aidons de nombreux clients à s'améliorer dans ce domaine.

Qu'y a-t-il dans un nom ?

Le fait est que la planification intégrée des activités n'est pas un processus de chaîne d'approvisionnement ; elle a une portée beaucoup plus large. Oliver Wight est le pionnier du S&OP et de l'IBP.

Il s'agit de deux processus très différents, le second représentant l'évolution moderne du premier, qui a été développé pour la première fois par Oliver Wight dans les années 1980. Il est donc très important de préciser que ce n'est pas le nom qui nous préoccupe. En fait, le nom du processus n'a pas vraiment d'importance - certains de nos clients ont un excellent processus qui ne s'appelle ni S&OP ni IBP - ce qui compte, c'est ce qu'il fait et, surtout, la valeur qu'il ajoute.

La planification intégrée des activités ne se contente pas de faciliter l'amélioration, elle contribue à créer la transformation. En ne reconnaissant pas pleinement le potentiel de l'IBP, les organisations fixent souvent des ambitions trop basses en limitant le "succès" à des objectifs tels que la réduction des stocks, l'amélioration des processus ou l'efficacité des coûts. Le véritable objectif de l'IBP, cependant, est de parvenir à une croissance durable de l'entreprise, ce qui devrait être l'objectif principal.

La planification intégrée des activités est la façon dont nous gérons l'entreprise. C'est simple. Le PDG ou le directeur général est le décideur ultime de l'organisation. Ils sont la force motrice de l'amélioration, fournissent la vision de l'avenir et établissent l'ambition par rapport à laquelle tous les succès à venir seront mesurés. Les PDG sont également chargés de définir la stratégie de l'organisation, en l'articulant autour d'objectifs commerciaux spécifiques pour atteindre les objectifs de l'entreprise. C'est l'IBP qui permet le déploiement de la stratégie d'entreprise. Par définition, le PDG doit donc s'approprier et diriger le processus.

Trop souvent, c'est la chaîne d'approvisionnement qui s'approprie le processus IBP - soit parce qu'elle est à l'origine de sa mise en œuvre, soit parce que la direction de l'entreprise croit à tort que l'IBP relève de la responsabilité de la chaîne d'approvisionnement. Cela se traduit généralement par un accent disproportionné sur les questions opérationnelles plutôt que sur le déploiement de la stratégie, l'IBP étant utilisée pour fournir des mises à jour sur la capacité, les stocks et d'autres activités liées à la chaîne d'approvisionnement. La chaîne d'approvisionnement peut avoir la passion de promouvoir l'amélioration, mais elle n'a pas l'influence ou le pouvoir de susciter la participation de toute l'entreprise - c'est la responsabilité du chef d'entreprise.

Si vous êtes déjà enthousiasmé par le potentiel de la PBI ou si vous commencez tout juste à explorer les possibilités, voici quelques lignes directrices qui vous permettront de tirer le meilleur parti du processus et de savoir ce que vous devez demander :

Des décisions, des décisions

En faisant de ce processus le leur, le PDG ou le directeur général est inextricablement lié à la réussite de l'IBP et, par conséquent, il s'engage davantage à réaliser son plein potentiel en tant que moyen d'une véritable transformation.

Le propriétaire de l'entreprise doit être le champion du processus des PCI, non seulement de nom, mais aussi de cœur et d'âme. Il doit vraiment sentir que c'est son processus. Ce n'est qu'alors qu'il fonctionnera comme prévu. Grâce à l'IBP Management Business Review (MBR) ou Corporate Business Review (CBR), le PDG peut constamment vérifier l'avancement des plans par rapport à la stratégie commerciale. Un client d'Oliver Wight, le PDG d'une multinationale, a déclaré que le MBR était une "réunion incontournable, car c'est là que nous prenons toutes les décisions clés".

La planification intégrée des activités est bien plus qu'une simple réunion mensuelle. Il s'agit d'un cadre d'entreprise permettant d'identifier et de résoudre les problèmes et de réoptimiser continuellement les plans en fonction de l'évolution des circonstances. En dirigeant la mise en œuvre de la PI et en s'appropriant le processus, le PDG lui permet de prendre de l'ampleur et de devenir le mode de fonctionnement de l'organisation. Comme l'a déclaré le PDG d'un grand fournisseur d'énergie britannique, "l'IBP est la façon dont nous gérons notre entreprise". Un autre PDG déclare : "C'est un processus qui nous permet de nous assurer que les cadres supérieurs prennent les bonnes décisions pour les bonnes raisons. Je ne peux pas imaginer comment nous gérions notre entreprise avant l'IBP". Il est donc important de se demander si la planification intégrée des activités est la façon dont vous gérez votre entreprise ? Ou bien est-elle considérée comme "en plus de tout ce que nous faisons" ?

L'IBP est le lien crucial entre la stratégie et le plan d'affaires - son objectif même est d'informer et d'orienter le plan d'affaires et de déterminer les ambitions d'une organisation à moyen et long terme. En établissant des horizons - généralement entre 24 et 36 mois - une IBP bien gérée est un processus proactif qui prédit le changement et permet une intervention précoce. Il s'agit du mécanisme de déploiement efficace de la stratégie, qui ouvre la voie vers les objectifs ultimes de l'entreprise, à savoir la croissance et l'augmentation des bénéfices.

Les principes de l'IBP, correctement appliqués, fonctionnent et apportent une valeur ajoutée à toute organisation. Chez Oliver Wight, nous travaillons avec un large éventail d'organisations clientes : grandes et petites, publiques et privées, industrielles et de services. Il existe des principes fondamentaux qui s'appliquent à la planification intégrée des activités, indépendamment de la nature, de la taille ou de la forme de l'entreprise. Cependant, il est essentiel que le processus soit adapté aux besoins et à la structure spécifiques de chaque organisation.

Nous constatons que l'absence de compréhension et d'expertise véritables conduit souvent à une structure de PI excessivement complexe. Cela conduit à son tour à l'inefficacité et entrave souvent la prise de décision. Nous passons beaucoup de temps à travailler avec nos clients pour nous assurer qu'il y a une bonne adéquation organisationnelle pour une efficacité maximale ; les responsabilités sont au bon endroit et les droits de décision ont été clarifiés et articulés.

Lorsque la structure de l'IBP est mauvaise, nous voyons souvent des organisations qui tentent de combler le fossé avec des systèmes. L'IBP n'est pas un outil logiciel. Il s'agit d'un processus qui, lorsqu'il est mis en œuvre de la manière la plus efficace, intègre un certain nombre de principes opérationnels clés dans une conception qui appartient aux participants au processus et qui est ancrée dans l'organisation comme "la manière dont nous faisons les choses ici". L'intégration des personnes, des processus et des outils logiciels est un élément que l'organisation Oliver Wight a continuellement identifié comme un ingrédient clé de la réussite commerciale au cours des 50 dernières années. C'est toujours le cas pour IBP. Les logiciels jouent un rôle important dans la mise en place d'un processus IBP efficace, mais ils ne constituent pas une solution isolée. Sans l'engagement des personnes dans la conception d'un processus IBP, adapté à l'organisation spécifique, l'IBP échouera. Aucun investissement dans un logiciel ne pourra l'empêcher.

Prévoir l'imprévisible

On pense souvent, à tort, que la PAI est une aide supplémentaire pour une entreprise déjà saine et qu'elle est incompatible avec des marchés instables ou trop dynamiques. En fait, aider les entreprises à survivre et à prospérer dans des situations d'incertitude est précisément la raison d'être de l'IBP.

Le considérer simplement comme une amélioration d'une entreprise qui se trouve déjà dans un environnement stable et prévisible est fondamentalement faux. Une entreprise ne peut pas perdre de temps à attendre l'arrivée de l'environnement parfait ou de la solution de processus pour la PI, car elle a besoin du processus en place pour obtenir la traction nécessaire à l'amélioration de l'entreprise.

Les environnements imprévisibles sont les marchés mêmes sur lesquels l'IBP peut démontrer toute la puissance de ses capacités, car elle permet aux organisations d'exécuter une réponse stratégique efficace à toute situation, en utilisant des outils tels que l'analyse et la planification de scénarios pour créer des plans d'urgence lorsque les circonstances changent.

Cela s'applique aussi bien aux marchés à forte croissance qu'aux marchés émergents. Bien que la nature et la portée de la volatilité soient inconnues, l'incertitude est une certitude et il faut s'attendre à ce que les choses changent.

Il est impossible de prédire l'avenir avec précision. Des événements importants, tels que la crise financière mondiale de 2008, ont clairement démontré que si les organisations disposent des bons processus et des bonnes personnes, elles peuvent prendre de bonnes décisions face à l'adversité, déclencher un plan stratégique, le rafraîchir pour intégrer les nouveaux problèmes à mesure qu'ils se présentent et mettre à jour le plan d'affaires en conséquence.

Pour être tout à fait clair, si nous ne l'avons pas déjà fait, la planification intégrée des activités n'est pas un processus de planification de la chaîne d'approvisionnement. C'est le processus qui relie la stratégie au plan d'affaires et qui garantit la réalisation des deux. L'objectif de l'IBP n'est pas de générer de meilleures prévisions à partir desquelles la chaîne d'approvisionnement peut planifier. Il s'agit d'un processus visant à mettre l'accent sur le déploiement de la stratégie commerciale et à fournir le cadre d'une prise de décision efficace pour assurer la croissance.

Cela signifie qu'il ne peut être confiné aux contraintes d'un budget annuel - il est impossible de planifier efficacement l'avenir si vous ne voyez pas plus loin que la fin de l'exercice financier.

Croissance et optimisation

Le processus se déroule donc sur un horizon glissant de 24 à 36 mois, ce qui permet d'identifier rapidement les problèmes et les opportunités et de confirmer la capacité de l'organisation à produire les résultats attendus.

Les conversations portent sur la croissance des marges et l'optimisation de l'activité, la meilleure façon de générer de la croissance étant de satisfaire et de dépasser les attentes des clients. En retour, cela donne l'occasion de réinvestir et de se concentrer sur l'amélioration continue de l'activité et le progrès durable.

Par définition, les meilleures pratiques commerciales doivent être axées sur la demande. Les organisations peuvent rationaliser la chaîne d'approvisionnement pour être plus rentables et plus réactives, mais cela ne suffit pas à les positionner pour assurer la croissance de l'entreprise conformément à la stratégie globale. Les processus IBP les plus efficaces sont axés sur l'extérieur et non sur l'intérieur. C'est un bon défi que de se demander combien de temps est passé à discuter des perspectives du marché, des tendances futures et de ce qu'il faut faire pour y remédier, par rapport au temps consacré à la position des coûts du mois dernier.

Un véritable processus de planification interne des investissements est principalement guidé par les objectifs stratégiques de l'organisation et les cibles clés contenues dans le plan d'affaires. Dans de nombreux cas, la croissance est un impératif stratégique. La compréhension des changements de l'environnement externe dans des domaines tels que les clients, les marchés, les concurrents, la réglementation, la technologie et les perspectives géopolitiques, sur une base mensuelle, est essentielle pour permettre aux plans de l'organisation d'être ajustés et optimisés afin de générer cette croissance.

La planification de la demande est bien plus que la simple production d'une "prévision". De nombreuses décisions commerciales clés sont prises en fonction de ce que nous pensons pouvoir vendre. Les entreprises ont besoin d'un processus de planification de la demande totalement intégré, avec des entrées multiples basées à la fois sur le volume et la valeur, et alimenté par des analyses de la demande et des informations sur le marché.

Aujourd'hui encore, il existe des organisations qui considèrent le plan de la demande comme une tâche de la chaîne d'approvisionnement - c'est une grave erreur. Avoir une bonne compréhension de ce qui génère la demande des clients et des consommateurs est la composante clé pour développer le plan de demande le plus fiable possible.

Par conséquent, ceux qui sont les plus proches du client et qui ont la meilleure connaissance de l'activité sur le lieu de consommation - les ventes et le marketing - doivent s'approprier le plan de la demande. C'est l'une des caractéristiques de la véritable planification intégrée des activités.

L'intégration des plans financiers tout au long du processus est l'un des principaux facteurs de différenciation de l'IBP. La fonction financière fournit une aide à la décision efficace en incluant des membres de l'équipe financière en tant que participants clés dans les cinq éléments centraux du cycle mensuel de l'IBP : la revue de la gestion des produits, la revue de la demande, la revue de l'offre, le rapprochement intégré et la revue de la gestion des affaires.

Le modèle de planification intégrée des activités

La valeur de l'organisation s'en trouve considérablement accrue, car l'équipe financière collabore avec ses partenaires commerciaux et les facilitateurs de chacun des éléments de base des PCI pour aider à développer et à critiquer les plans à chaque révision et à les traduire en termes financiers. Il en résulte une focalisation à l'échelle de l'entreprise sur l'identification et la réduction des écarts et, dans les processus matures, sur la replanification et la réoptimisation continues.

Comprendre les implications financières sur l'ensemble de l'horizon du plan d'IBP glissant de 24 à 36 mois - les coûts, les risques, les avantages et les marges - est un élément essentiel de l'IBP. Lorsqu'un désalignement des plans fonctionnels ou des écarts par rapport au plan annuel, à la stratégie ou aux objectifs commerciaux sont identifiés et nécessitent une action corrective afin de les réaligner ou de les remettre sur la bonne voie, l'impact financier des actions recommandées doit être clairement compris et communiqué aux décideurs.

La participation active de l'équipe financière, en tant que partenaire commercial clé, aux révisions mensuelles de l'IBP, en contribuant au test de divers scénarios et en ajustant les plans en conséquence, en temps réel, garantit l'intégrité des projections financières.

Comme le dit le PDG d'une organisation cliente d'Oliver Wight :

L'un des problèmes les plus courants et les plus destructeurs dans les organisations dépourvues d'un véritable processus de planification industrielle et commerciale est celui du "débat sur les chiffres". En l'absence d'une structure de collaboration inter-organisationnelle, le travail en silos isolés aboutit inévitablement à la création de différents ensembles de chiffres contrastés provenant des divers départements, et à l'absence d'un ensemble de "véritables connaissances" à partir desquelles il est possible de produire des prévisions, même élémentaires, et encore moins de prendre des décisions stratégiques. Les équipes de direction qui se disputent pour savoir si les chiffres sont bons ou mauvais sont symptomatiques d'une organisation désintégrée. Le but de l'IBP est de déterminer ce qu'il faut faire avec les chiffres.

Aperçus et analyses

L'IBP permet à une organisation de créer un plan aligné et interfonctionnel pour l'avenir, basé sur des hypothèses clés. Ces hypothèses, documentées et mises à jour chaque mois, sont basées sur des connaissances.

Ces informations proviennent de l'analyse des performances organisationnelles passées et de l'analyse de données externes, qui alimentent un ensemble empirique de chiffres. Il s'agit des flux d'informations sur les clients et les consommateurs qui sont évalués par les analystes de données, fournissant à l'entreprise des renseignements sur les comportements en constante évolution des clients, les attitudes des consommateurs et l'environnement du marché.

Ces informations permettent de calibrer et de recalibrer les hypothèses pour atteindre l'objectif global d'optimisation de l'expérience client, tout en réduisant le coût du service.

L'essence de l'IBP est :

1. L'identification des écarts réels ou potentiels entre le dernier plan de l'ensemble de l'organisation, mis à jour chaque mois en fonction des changements d'hypothèses, et les "plans engagés" de l'organisation, c'est-à-dire le plan annuel, le plan d'affaires, le plan stratégique et les objectifs de performance.
2. En détectant ces lacunes suffisamment tôt, il est possible de prendre des mesures rentables pour revenir sur la bonne voie ou corriger le tir. De même, l'identification des risques ou des opportunités importants suffisamment tôt pour que des plans alternatifs puissent être élaborés est une autre caractéristique de l'IBP qui aide l'organisation à respecter ses engagements et à atteindre ses objectifs.

Mais comment ces écarts sont-ils identifiés ? Le MBR est le dernier élément du cycle mensuel de l'IBP, au cours duquel le dernier "plan de l'ensemble de l'organisation" est examiné par l'équipe de direction par rapport aux plans engagés et les écarts de performance prévus qui n'ont pas encore été résolus sont signalés, sur un horizon de 24 à 36 mois.

L'un des principes clés de l'IBP est que les problèmes et les lacunes doivent être résolus au niveau le plus bas possible de l'organisation, en d'autres termes, tous les problèmes ne doivent pas être portés à l'attention de l'équipe de direction. En d'autres termes, toutes les questions ne doivent pas être soumises à l'équipe de direction. Seules les décisions importantes, correspondant au niveau de rémunération de l'équipe de direction, doivent être transmises à l'équipe de direction.

L'équipe travaillant sur le processus de rapprochement intégré est souvent composée des facilitateurs de la revue de la gestion des produits, de la revue de la demande, de la revue de l'offre, des partenaires financiers et du responsable du processus IBP. Elle est chargée d'identifier et de recommander à l'équipe de direction les actions suivantes afin que celle-ci puisse prendre des décisions :

• Actions visant à combler les lacunes identifiées
• Actions visant à atténuer les risques importants pour les derniers plans présentés
• Actions visant à positionner l'organisation afin de saisir toute opportunité identifiée en plus du dernier plan.

L'IBP a évolué à partir du S&OP au cours des 40 dernières années ou plus, car les organisations qui l'ont mis en œuvre ont développé le processus pour accroître la portée de l'alignement fonctionnel : modéliser et créer une préparation pour des résultats alternatifs ; conduire le déploiement de la stratégie ; et améliorer la collaboration à travers les chaînes d'approvisionnement.

Comme décrit précédemment dans ce document, il existe un certain nombre de principes clés sur lesquels repose l'IBP, mais le secret de la réussite réside dans l'application de ces principes clés pour améliorer en permanence le processus au sein d'une organisation, en fonction des enseignements tirés de chaque cycle mensuel de l'IBP et de l'évolution des besoins de l'organisation.

C'est un constat que nous faisons depuis plus de quarante ans en aidant les organisations à mettre en œuvre et à améliorer leurs processus S&OP et IBP.

L'évolution de la planification intégrée des activités

Chaque cycle de l'IBP permet à une organisation d'en apprendre davantage sur ses méthodes de travail, sur la façon dont ses clients travaillent et pensent, et sur la façon dont ses concurrents travaillent et pensent, de sorte que les hypothèses et les plans peuvent être modifiés en conséquence et que des décisions efficaces et opportunes peuvent être prises.

Un processus d'IBP qui ne bouge pas est un processus qui recule. Sans un plan visant à améliorer en permanence la maturité du processus, les performances et les résultats de l'organisation, l'approche IBP se dégrade et les participants perdent leur énergie. Pour favoriser l'amélioration et créer de nouvelles façons pour les organisations d'obtenir de meilleurs résultats, il est essentiel d'évaluer constamment la contribution de l'IBP au fonctionnement efficace de l'organisation, et d'identifier et d'agir pour améliorer le processus, à chaque cycle.

La vraie affaire

Alors que la "planification intégrée des activités" fait son entrée dans le langage courant des affaires, il est important que sa véritable signification ne soit pas altérée.

Examinez de plus près votre processus de planification d'entreprise pour vérifier que vous avez souscrit à la vraie formule. En utilisant les lignes directrices ci-dessus, vous pouvez identifier si votre processus est vraiment une planification intégrée des activités.

Vous trouverez ci-dessous ce à quoi devrait ressembler une annonce pour un véritable chef d'IBP. Si vous avez parcouru les lignes directrices ci-dessus et que vous avez constaté que le processus d'IBP de votre organisation présente davantage les caractéristiques décrites comme "ce qu'il n'est pas", vous devez prendre du recul et réévaluer votre processus d'IBP.

En revanche, si votre processus ne présente pas les caractéristiques décrivant "ce qu'est l'IBP" et ne parvient pas à créer de la valeur pour l'ensemble de l'entreprise, la bonne nouvelle est que vous avez la possibilité d'améliorer votre processus pour obtenir des résultats nettement meilleurs.

Une passion tangible

Cependant, il est essentiel de comprendre que la politique d'amélioration continue est un processus d'amélioration continue.

Si vous ne pouvez pas cocher aujourd'hui les sept cases de la rubrique "Qu'est-ce que c'est ?" (résumées dans la mini-liste de contrôle IBP à droite), il est tout de même possible que votre processus IBP soit à mi-chemin d'un plan d'amélioration en constante évolution.

Donc, avant de paniquer, il est bon de regarder en arrière pour voir le chemin parcouru par votre organisation depuis que vous avez commencé avec l'IBP ; quels avantages ont été apportés ? Il est facile de considérer les choses comme acquises et de perdre de vue les progrès accomplis lorsque vous êtes dans le feu de l'action.

L'un des tests décisifs est de savoir s'il existe une passion tangible au sein de votre organisation pour votre processus de planification des activités - par opposition à une main-d'œuvre fonctionnant en pilote automatique. Si la simple suggestion d'arrêter la PI déclenche des émeutes dans les couloirs, alors vous êtes sur la bonne voie.