Questions fréquemment posées - Gestion de la chaîne d'approvisionnement (GCA)

Il ne fait aucun doute que les avancées technologiques ont des mérites importants, mais elles doivent être mises en œuvre parallèlement à une stratégie de transformation approfondie pour garantir un succès durable.

Les entreprises peuvent être promptes à acheter des produits "miracles" et à consacrer du temps et de l'argent à des systèmes, mais ne veulent pas investir dans la transformation réelle nécessaire à la planification des activités ou à la chaîne d'approvisionnement elle-même. C'est compréhensible, mais finalement peu judicieux.

Bien que les systèmes logiciels doivent compléter un processus IBP existant, l'IBP du 21e siècle dépend aussi inextricablement des données que ces systèmes logiciels capturent. En fait, l'IBP moderne a évolué pour certaines organisations vers l'Enterprise Business Planning (EBP) qui utilise les dernières technologies telles que l'IA et la détection de la demande pour assurer le contrôle dans des environnements volatils, axés sur les consommateurs et imprévisibles.

Birgit Breitschuh, associée d'Oliver Wight, en parle dans le contexte du rôle de la chaîne d'approvisionnement au 21e siècle. Vous pouvez également en savoir plus sur nos alliances avec d'autres experts de premier plan.

Une chaîne d'approvisionnement durable prend pleinement en compte et intègre dans son modèle les droits de l'homme, les pratiques de travail équitables, le progrès environnemental et les politiques de lutte contre la corruption. Les organisations dotées d'une chaîne d'approvisionnement durable bénéficient d'une transparence totale de bout en bout.

Dans son livre blanc intitulé " Reduce, reuse, recycle - building a sustainable supply chain" (Réduire, réutiliser, recycler - construire une chaîne d'approvisionnement durable ), Flavio Pietrocola, associé d'Oliver Wight, explique comment les organisations peuvent développer une chaîne d'approvisionnement durable, ainsi que les défis potentiels et, surtout, comment s'assurer qu'elle est à l'épreuve du temps.

L'industrie 4.0 fait référence à la quatrième révolution industrielle dans le domaine de la fabrication. Fortement axée sur l'interconnectivité, l'automatisation, l'apprentissage automatique et les données en temps réel, elle marie la production et les opérations physiques avec la technologie numérique intelligente, l'apprentissage automatique et le big data. Par exemple, les jumeaux numériques. Une représentation numérique d'un produit, d'une machine, d'un processus ou d'un système du monde réel qui permet aux organisations de surveiller et d'analyser les processus par le biais d'une simulation en temps réel.

Pour en savoir plus sur l'industrie 2.0, consultez notre livre blanc intitulé Digital Disruption - is your organization ready ?

La gestion de la chaîne d'approvisionnement (GCA) est fondamentale pour la performance des entreprises car elle relie l'intention stratégique à l'exécution opérationnelle. Sur les marchés complexes et volatils d'aujourd'hui, les chaînes d'approvisionnement ne se limitent plus à l'acheminement efficace des marchandises : elles sont un moteur essentiel de l'agilité, de la compétitivité des coûts, de l'expérience client et de la durabilité.

Une gestion efficace des stocks permet aux entreprises de répondre à la variabilité de la demande, de faire face aux perturbations géopolitiques et environnementales et de s'adapter en toute confiance. Elle permet d'aligner en temps réel les priorités commerciales, les capacités opérationnelles et les objectifs financiers. Lorsqu'elle est bien gérée, la chaîne d'approvisionnement devient une source de création de valeur plutôt qu'un centre de coûts, ce qui permet aux entreprises de surpasser leurs concurrents, de protéger leurs marges et de servir leurs clients de manière fiable.

Chez Oliver Wight, nous aidons les entreprises à faire passer leur chaîne d'approvisionnement du stade d'opération tactique à celui de catalyseur stratégique de la croissance. Cela signifie qu'il faut intégrer des processus de meilleures pratiques, doter le personnel des capacités adéquates et veiller à ce que la technologie soutienne - et non entrave - la prise de décision et l'exécution.

Un cabinet de conseil en gestion de la chaîne d'approvisionnement aide les entreprises à démêler la complexité, à repérer les écarts de performance et à repenser le fonctionnement de leur chaîne d'approvisionnement - de la planification à la livraison, en passant par l'approvisionnement et tout ce qui se trouve entre les deux.

Il ne s'agit pas seulement de réduire les coûts ou d'accélérer les choses (même si c'est souvent le cas). Il s'agit de créer des chaînes d'approvisionnement alignées sur la stratégie de l'entreprise, capables de s'adapter aux évolutions du marché et suffisamment robustes pour continuer à fonctionner lorsque les choses tournent mal. Le cabinet de conseil apporte son expertise, une perspective externe et des méthodologies structurées - souvent tirées d'années d'expérience dans différents secteurs et zones géographiques.

Parfois, cela signifie mettre en œuvre un nouveau processus de planification ou aider une entreprise à utiliser réellement le système ERP coûteux qu'elle a acheté il y a cinq ans. D'autres fois, il s'agit d'accompagner les équipes dirigeantes pour qu'elles travaillent mieux au-delà des silos, ou de créer une feuille de route pour transformer un réseau fragmenté en une opération évolutive et axée sur les données.

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En bref, les consultants en chaîne d'approvisionnement aident les bonnes organisations à devenir exceptionnelles en rendant leurs chaînes d'approvisionnement plus intelligentes, plus intégrées et plus réactives.

De nombreuses organisations peinent à améliorer la gestion de la chaîne d'approvisionnement, non pas par manque d'ambition, mais parce qu'elles sont confrontées à des obstacles systémiques profondément ancrés. Les défis les plus courants sont les suivants

• Des fonctions déconnectées et un mode de pensée cloisonné : Les départements fonctionnent en vase clos, ce qui nuit à la visibilité et à la collaboration de bout en bout.

• Une stratégie bloquée dans la planification : Les objectifs stratégiques ne sont pas répercutés dans les plans opérationnels, ce qui entraîne une exécution désalignée et des objectifs manqués.

• Technologie sous-utilisée : Les systèmes ERP et de planification sont souvent mis en œuvre sans être pleinement intégrés dans les comportements quotidiens, ce qui entraîne une dépendance à l'égard des solutions de contournement et une mauvaise qualité des données.

• Manque de gouvernance et de responsabilité : En l'absence de rôles clairs, d'indicateurs de performance et de processus décisionnels structurés, les organisations se contentent de lutter contre les incendies de manière réactive plutôt que proactive.

• Des lacunes en matière de leadership et de capacités : L'amélioration de la gestion de la chaîne d'approvisionnement nécessite un leadership en matière de changement, une compréhension interfonctionnelle et une expertise en matière de chaîne d'approvisionnement - des capacités qui sont souvent inégales au sein de l'organisation.

Chez Oliver Wight, nous relevons ces défis grâce à une approche de transformation éprouvée qui intègre les personnes, les processus et la technologie. Nous travaillons avec les équipes dirigeantes pour définir une vision commune, mettre en œuvre des cadres de planification structurés tels que la planification intégrée des activités (PIA), et construire une culture de la performance qui soutienne l'amélioration au fil du temps.

L'exécution nécessite plus qu'un plan solide - elle exige un alignement organisationnel total. Traduire la stratégie en action nécessite une collaboration interfonctionnelle, des droits de décision intégrés et un rythme de fonctionnement clair qui relie les objectifs stratégiques à l'exécution quotidienne. Cela signifie qu'il faut aligner les équipes commerciales, financières et opérationnelles autour d'un plan unifié qui est continuellement revu, ajusté et communiqué.

Prenons l'exemple d'un fabricant mondial de biens de consommation qui se heurtait à des cycles de planification déconnectés entre les ventes, les opérations et les finances. Malgré une intention stratégique forte, l'exécution n'était pas à la hauteur en raison de priorités contradictoires et d'indicateurs de performance clés non alignés. La mise en œuvre d'un cadre formel de PCI a permis de créer un plan intégré unique, d'introduire des examens réguliers des scénarios et de mettre en place des forums de décision interfonctionnels. En l'espace d'un an, la précision des prévisions s'est améliorée de 23 %, les stocks ont été réduits de 18 % et les équipes dirigeantes ont acquis une plus grande confiance dans leur capacité à répondre aux évolutions du marché.

L'excellence en matière d'exécution n'est pas le fruit du hasard. Elle se construit en donnant aux dirigeants et aux équipes les moyens de disposer des bonnes données, de définir clairement les rôles et de partager les responsabilités, afin de transformer les plans en actions avec précision.

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Une véritable intégration n'est pas réalisée par des améliorations isolées, mais par un alignement systémique des capacités organisationnelles.

• Les personnes doivent être habilitées à s'approprier les résultats, avec des rôles, une formation et une responsabilité clairement définis. 

• Les processus doivent être documentés, reproductibles et améliorés en permanence sur la base du retour d'information sur les performances. 

• La technologie ne doit pas être ajoutée, mais profondément intégrée, permettant et améliorant la prise de décision à tous les niveaux. 

• L'intégration est à la fois culturelle et opérationnelle - elle exige des dirigeants qu'ils adoptent des comportements de collaboration et qu'ils investissent dans la suppression des cloisonnements. 

Lorsque ces éléments sont harmonisés, les chaînes d'approvisionnement gagnent en agilité, en résilience et en capacité d'évoluer sans compromettre l'efficacité.

L'excellence fonctionnelle est une condition nécessaire mais insuffisante pour obtenir des performances élevées. Une véritable optimisation se produit lorsque la chaîne de valeur de bout en bout est gérée comme un système interconnecté, plutôt que comme un ensemble de départements isolés. 

Cela nécessite des objectifs communs, des processus de planification intégrés et des structures de gouvernance qui encouragent la réflexion au niveau de l'entreprise. Les mesures doivent refléter les performances interfonctionnelles, et pas seulement les indicateurs clés de performance des départements. La prise de décision stratégique doit être soutenue par des forums où les dirigeants commerciaux, financiers et opérationnels se réunissent pour évaluer les compromis et s'aligner sur un plan d'action unique. 

Le résultat est une chaîne d'approvisionnement qui ne se contente pas d'être efficace, mais qui offre une réactivité, une rentabilité et une valeur à long terme.

Il est communément admis que l'investissement dans la technologie améliore automatiquement les performances. En réalité, de nombreuses chaînes d'approvisionnement échouent non pas parce que la technologie est défectueuse, mais parce qu'elle est mal mise en œuvre, mal alignée sur les processus existants ou tout simplement pas utilisée comme prévu.

Prenez l'exemple d'un distributeur pharmaceutique européen qui a investi des millions dans une solution ERP de premier plan. Le logiciel était à la pointe de la technologie, mais les équipes de première ligne sont revenues aux feuilles de calcul, invoquant des interfaces utilisateur médiocres, des flux de travail peu clairs et un manque d'appropriation. Des commandes ont été manquées, des données ont été dupliquées et les niveaux de service ont chuté. Ce n'est qu'après avoir remanié leurs processus de planification, formé à nouveau les utilisateurs et simplifié les droits de décision qu'ils ont commencé à exploiter le potentiel du système.

La technologie ne peut à elle seule réparer les processus défaillants ou surmonter les résistances culturelles. Pour apporter de la valeur, elle doit être introduite dans le cadre d'un modèle opérationnel intégré, dans lequel les personnes sont impliquées, les processus sont redéfinis et la direction se fait le champion du changement, du sommet à la base.

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Les organisations ne se demandent plus si elles doivent être agiles ; elles se demandent comment être agiles sans augmenter les coûts. C'est une question juste. La réponse réside dans l'optionnalité et l'anticipation.

Une multinationale de l'électronique a restructuré son modèle d'approvisionnement pour inclure des fournisseurs doubles dans des régions clés. Bien que cela ait ajouté une légère pression sur les marges à court terme, cela a porté ses fruits lorsque des inondations ont interrompu la production sur l'un de ses principaux sites, ce qui lui a permis de transférer les commandes en toute transparence. Ailleurs, un détaillant britannique a utilisé des jumeaux numériques pour modéliser les perturbations de la chaîne d'approvisionnement en temps réel. Lorsque les tensions géopolitiques ont éclaté, ils ont été en mesure de réacheminer les expéditions avec un impact minimal sur le service ou la marge.

L'agilité ne signifie pas qu'il faille surconstruire votre réseau. Cela signifie qu'il faut mettre en place les bons leviers - contrats flexibles, visibilité numérique et planification basée sur des scénarios - afin de pouvoir pivoter rapidement lorsque le monde ne suit pas vos prévisions. C'est la résilience dès la conception.

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Une chaîne d'approvisionnement évolutive repose sur des processus normalisés et modulaires qui peuvent être reproduits ou adaptés sur d'autres marchés, gammes de produits ou zones géographiques. Une chaîne d'approvisionnement durable intègre des considérations environnementales, sociales et économiques dans le modèle d'exploitation, depuis l'approvisionnement et la production jusqu'à la distribution et la fin de vie. Cela nécessite de la transparence dans la chaîne de valeur, l'engagement des fournisseurs et l'utilisation d'indicateurs de performance qui tiennent compte des impacts environnementaux et sociaux en plus des indicateurs de performance financière traditionnels. Les chaînes d'approvisionnement prêtes pour l'avenir intègrent les principes de l'économie circulaire, l'automatisation et les connaissances fondées sur les données pour soutenir une croissance responsable.

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L'amélioration continue n'est pas un événement ponctuel. C'est un état d'esprit vivant qui doit être profondément ancré dans le rythme de fonctionnement de l'organisation.

Dans une entreprise de fabrication industrielle, les performances avaient atteint un plateau. L'entreprise a mis en place un modèle de responsabilisation à plusieurs niveaux comprenant des réunions quotidiennes à plusieurs niveaux, des tableaux de bord visuels et une analyse structurée des causes profondes. Plus important encore, ils ont formé les superviseurs à l'encadrement, et pas seulement à la gestion. En l'espace de six mois, la ponctualité des livraisons s'est améliorée de 12 %, les rebuts ont été réduits de 8 % et les employés proposaient activement des améliorations de processus.

Ce type de changement culturel n'est pas le fruit d'un atelier ou d'une présentation de diapositives. Il est le fruit d'un leadership cohérent, d'équipes responsabilisées et de la conviction que demain peut être meilleur qu'aujourd'hui - et que chacun a un rôle à jouer.

Les responsables de la chaîne d'approvisionnement sont particulièrement bien placés pour conduire la transformation à l'échelle de l'entreprise en raison de leur visibilité sur la demande, l'offre et les flux financiers. Ils doivent agir en tant que partenaires stratégiques de l'entreprise, en élaborant des plans à long terme et en les traduisant en actions exécutables. Il s'agit notamment de défendre la planification intégrée, de promouvoir la collaboration interfonctionnelle et de veiller à ce que les capacités opérationnelles s'alignent sur les ambitions commerciales. 

Les dirigeants efficaces jouent également un rôle essentiel dans le renforcement des capacités, l'encadrement des équipes et la conduite du changement culturel. En adoptant un état d'esprit systémique, les responsables de la chaîne d'approvisionnement peuvent aider les organisations à faire face à la complexité et à obtenir des performances durables.

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Si les indicateurs clés de performance traditionnels tels que l'exactitude des prévisions, les niveaux de service et la rotation des stocks restent importants, ils ne permettent pas de saisir toute la valeur de la transformation. Les indicateurs plus généraux comprennent le délai de prise de décision, la rapidité de la replanification, l'engagement des employés, l'adhésion aux processus et l'alignement entre les résultats opérationnels et financiers. Les modèles de maturité et les évaluations comportementales peuvent donner un aperçu des changements de culture et de capacité. En fin de compte, une transformation réussie devrait conduire à une plus grande agilité, à une réduction des risques, à un meilleur alignement stratégique et à un impact commercial mesurable.

L'alignement nécessite un processus de planification qui intègre la stratégie à long terme et l'exécution à court terme, comblant ainsi le fossé entre l'ambition commerciale et la réalité opérationnelle. Cela implique la création d'un calendrier de planification unifié qui rassemble la planification financière, les prévisions de ventes, la planification du cycle de vie des produits et les opérations de la chaîne d'approvisionnement. Une version unique de la vérité, partagée par toutes les fonctions, permet d'analyser les scénarios et de prendre des décisions éclairées en matière de compromis. La réconciliation financière au sein du cycle de planification garantit que les plans opérationnels sont fondés sur des considérations de rentabilité et de flux de trésorerie.

Conduire le changement à grande échelle est un exercice d'équilibre entre structure et sensibilité. Il n'existe pas de solution unique. Mais il existe des modèles.

Chez un fabricant mondial de produits alimentaires, les efforts de transformation avaient déjà échoué en raison d'une exécution incohérente d'une région à l'autre. Cette fois, ils ont démarré différemment. Les pays pilotes ont testé les nouveaux processus sous la direction des autorités locales. Des champions régionaux ont été formés très tôt et intégrés aux équipes de projet. Les boucles de retour d'information ont été formalisées, ce qui a permis à la première ligne de donner forme à la conception globale.

Au moment où le déploiement complet a commencé, 75 % des utilisateurs de première ligne avaient déjà été exposés au changement, soit directement, soit par l'intermédiaire de leurs pairs. L'adoption a été plus rapide, la résistance plus faible et les indicateurs de performance se sont nettement améliorés.

La leçon à en tirer ? Une transformation réussie n'est pas imposée. Elle est cocréée. Elle est soutenue par des messages clairs, une gouvernance solide et un espace d'appropriation locale. Lorsque les gens ont le sentiment de faire partie du changement, ils sont beaucoup plus enclins à le conduire.

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Pour tirer le meilleur parti des systèmes existants, il faut d'abord comprendre comment ils sont utilisés actuellement par rapport à leur conception prévue. Une analyse des écarts peut mettre en évidence les fonctionnalités sous-utilisées, les problèmes de qualité des données et les inefficacités des processus. Les organisations devraient réaligner les flux de travail sur les capacités des systèmes, éliminer les solutions manuelles et normaliser la gestion des données de base. La formation et la gestion du changement garantissent que les utilisateurs sont confiants et responsables. L'intégration de l'ERP avec des outils de planification, d'analyse et de collaboration crée un environnement de planification plus dynamique et plus réactif.

Les données sont à la base de chaque aspect de la performance de la chaîne d'approvisionnement moderne, de la planification et de l'approvisionnement à la fabrication et à la livraison. Des données de haute qualité, accessibles et opportunes permettent d'améliorer les prévisions, la gestion des stocks et les niveaux de service. Les structures de gouvernance doivent définir la propriété, les normes et les protocoles de validation pour garantir l'intégrité des données. L'analyse avancée et l'IA peuvent transformer les données brutes en informations exploitables, à l'appui des décisions stratégiques et des améliorations opérationnelles. Une source unique de vérité, soutenue par des tableaux de bord et des alertes en temps réel, permet aux équipes d'agir rapidement et en toute confiance.

Passer d'une gestion réactive à une gestion proactive nécessite un changement d'état d'esprit, de conception des processus et de capacité. La visibilité est la première étape - les données en temps réel, les indicateurs avancés et les systèmes d'alerte précoce permettent une action préventive. Les structures de gouvernance doivent soutenir la résolution des problèmes au bon niveau, avec des voies d'escalade qui encouragent une intervention précoce. La planification intégrée garantit que les changements dans un domaine sont évalués sur l'ensemble de la chaîne de valeur. Les systèmes de gestion des performances doivent renforcer les comportements tournés vers l'avenir, l'élaboration de scénarios et la responsabilité de prévenir plutôt que de guérir.

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Le développement des leaders de la chaîne d'approvisionnement exige plus qu'une formation technique. Il s'agit de cultiver la réflexion stratégique, le sens des affaires et l'esprit d'initiative. 

Les programmes de développement structurés devraient inclure le mentorat, la rotation des postes, l'exposition à des initiatives interfonctionnelles et la formation formelle. Les dirigeants doivent maîtriser les concepts financiers, les outils numériques et la gestion du changement. L'intégration du leadership dans les structures de gouvernance permet aux futurs dirigeants d'acquérir une expérience de la prise de décision à fort impact. La reconnaissance et la promotion des comportements adéquats renforcent la culture de leadership nécessaire à la réussite à long terme.

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La collaboration est motivée par un objectif commun, une responsabilité mutuelle et des incitations alignées. Les organisations devraient mettre en place des forums de planification interfonctionnels avec des mandats et des droits de décision clairs. Des mesures et des tableaux de bord communs aident les équipes à se concentrer sur les objectifs de l'entreprise plutôt que sur les indicateurs de performance fonctionnels. La clarté des rôles, la formation et les chartes d'équipe favorisent la confiance et réduisent les frictions. Les plateformes technologiques qui permettent la transparence et la communication favorisent également la collaboration. 

Avant tout, les dirigeants doivent modéliser les comportements de collaboration et les renforcer par des systèmes de reconnaissance et de récompense.

Pour maintenir les performances, il faut intégrer de nouvelles méthodes de travail dans le tissu de l'organisation. 

Il s'agit notamment de

• Des processus documentés, des rôles clairement définis et des mécanismes d'examen structurés. 

• Le développement continu des capacités, soutenu par la formation et l'accompagnement, permet aux équipes de s'adapter à l'évolution de la situation. 

• Les forums de gouvernance devraient se concentrer sur les objectifs d'amélioration, suivre les progrès et intervenir en cas de baisse des performances. 

• Le renforcement culturel par la narration, la reconnaissance et l'exemplarité des dirigeants transforme l'amélioration d'un projet en un mode de vie.

L'étalonnage des performances fournit un éclairage externe précieux sur les performances, en mettant en évidence les lacunes et les opportunités. 

• Les évaluations de maturité devraient porter sur la conception des processus, l'utilisation des technologies, la gouvernance des données, les capacités organisationnelles et l'alignement culturel. 

• L'analyse comparative avec des pairs ou des normes industrielles permet de fixer des objectifs d'amélioration réalistes, mais ambitieux. 

• Les outils de diagnostic, les entretiens avec les parties prenantes et l'analyse des données de performance permettent d'obtenir une vue d'ensemble de la situation actuelle.

Tous ces éléments permettent d'élaborer des plans d'action prioritaires qui s'attaquent aux causes profondes et soutiennent une transformation durable.

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Les écueils les plus courants sont une vision floue, un parrainage insuffisant, des incitations mal alignées et une sous-estimation de la résistance culturelle. La dépendance excessive à l'égard de la technologie, sans tenir compte des processus et des comportements, est également un problème fréquent. 

Pour éviter ces pièges, il faut que les hauts responsables s'alignent rapidement, que la gestion du changement soit rigoureuse et que l'accent soit mis sur le renforcement des capacités internes. Des critères de réussite clairs, des calendriers réalistes et des examens fréquents de l'état d'avancement garantissent la dynamique et la correction de la trajectoire. Une approche holistique qui intègre les personnes, les processus et la technologie améliore considérablement les chances de succès à long terme.