Pendant de nombreuses années, le processus de gestion d'entreprise privilégié par de nombreuses organisations a été la planification des ventes et des opérations (S&OP). Le S&OP a été créé par Oliver Wight au début des années 1980 et, bien que le monde ait depuis adopté le langage du S&OP, il n'a pas toujours adopté les pratiques fondamentales qui ont fait son succès.

Les praticiens du S&OP continuent de constater que la quantité, la qualité et la durabilité des améliorations des performances de l'entreprise dépendent de la manière dont le processus est utilisé. Les organisations qui utilisent le S&OP comme processus principal pour gérer l'entreprise obtiennent les résultats les plus significatifs et les plus étendus. Cependant, pour de nombreuses organisations, peut-être même la majorité, leur processus S&OP n'a pas progressé au fur et à mesure de la maturation de l'entreprise et de l'évolution des marchés. En conséquence, elles n'ont pas expérimenté les véritables avantages qu'il peut apporter.

L'Integrated Business Planning (IBP) est plus simplement décrit comme une planification avancée, ou de nouvelle génération, des ventes et des opérations et représente l'évolution du S&OP depuis ses racines de planification de la production jusqu'au processus de gestion et de collaboration de la chaîne d'approvisionnement entièrement intégré qu'il est aujourd'hui.

La récession mondiale, les incertitudes politiques et la pandémie de coronavirus ont mis les processus de planification à rude épreuve. L'arrivée de la crise économique, par exemple, a été si rapide qu'aucune organisation n'a pu l'éviter. Cependant, celles qui ont mis en place des processus intégrés ont bien mieux résisté à la crise que celles qui ne l'ont pas fait. Elles ont pu continuer à s'améliorer tout au long de la période difficile et étaient ensuite prêtes à répondre à la demande lorsqu'elle revenait.

Quelles sont donc les différences entre S&OP et IBP et comment les organisations qui ont fait la transition en bénéficient-elles ?

L'évolution du S&OP

Pour comprendre les avantages de l'IBP par rapport au S&OP, il est utile de comprendre l'histoire de son évolution, comme le montre la figure 1.

Bien que le concept de S&OP ait commencé à émerger dans les années 1970, l'acronyme n'est entré dans le lexique de la planification d'entreprise que dans les années 1980. Cela reflète le premier véritable développement du processus - l'obtention d'une coordination jusqu'alors inexistante entre le côté commercial et le côté approvisionnement de l'entreprise.

Tout au long des années 1980, l'équilibre de l'offre et de la demande et l'accent mis sur le contrôle des stocks se sont poursuivis, mais ce n'est qu'à la fin des années 1980 que l'introduction de l'intégration financière dans le processus S&OP a constitué une évolution cruciale. Il s'agit de l'un des facteurs de réussite essentiels d'un S&OP efficace et d'un aspect clé de l'évolution vers la PI.

Oliver Wight a ajouté l'intégration de la gestion des produits et du portefeuille au S&OP à la fin des années 1990 et de nombreux chefs d'entreprise décrivent ce changement comme l'un des plus importants qu'ils aient adopté dans le processus de planification des activités. La gestion des produits est un aspect essentiel de nombreuses entreprises - pour certaines organisations, le taux annuel de rotation des produits est de 80 % ou plus. Avec le S&OP conventionnel, cependant, la gestion des produits n'est pas intégrée dans le processus. Ainsi, un aspect important de l'entreprise reste une partie distincte de la planification, souvent considérée comme un processus "créatif" séparé et le domaine de la R&D ou du département marketing.

Au tournant du millénaire, le scenario planning est devenu populaire auprès des entreprises. Il s'agit d'une progression significative par rapport à la simple planification de l'offre et de la demande, qui consiste à examiner l'impact des changements proposés sur l'ensemble de l'entreprise et à établir des comparaisons avec la stratégie. Que se passerait-il, par exemple, si un changement de prix était introduit, non seulement en termes de rentabilité, mais aussi en fonction de différents scénarios de demande, etc.

Le développement le plus récent est une collaboration accrue en amont et en aval de la chaîne d'approvisionnement - consommateurs, clients et clients des clients, ainsi que fournisseurs - et son intégration dans le processus. Une partie du défi avec les fournisseurs et les clients critiques est de développer des relations basées sur la confiance, et la confiance ne peut être générée que lorsque les gens répondent aux attentes et aux promesses. Cela dépend d'une plus grande fiabilité dans les chiffres et l'IBP y parvient très efficacement.

Au fil du temps, l'attention portée au S&OP s'est déplacée vers une meilleure compréhension de l'environnement externe ainsi que vers la garantie de l'alignement et de la synchronisation entre les fonctions internes de l'entreprise, ce qui était l'objectif initial du S&OP. L'évolution vers la gestion stratégique est un élément clé de la transition vers la planification intégrée des activités (PI).

A quel moment le S&OP est-il devenu IBP ? Il est important de comprendre que ce nouveau nom n'a pas été introduit pour annoncer l'invention d'un nouveau processus, mais pour refléter les changements substantiels apportés à un processus existant. Oliver Wight et ses clients ont commencé à utiliser cette phraséologie à la fin des années 1990. Jusqu'alors, les organisations pratiquaient ce qu'elles appelaient encore le S&OP, mais cette nomenclature était devenue restrictive ; pour beaucoup, le S&OP signifiait encore réunir les ventes et les opérations pour faire de la planification, même si le potentiel du processus s'était déjà développé bien au-delà. En bref, le S&OP ne décrivait plus exactement ce dont le processus était capable.

En conséquence, le S&OP ne parvenait même pas à attirer l'attention des dirigeants, sans parler de leur adhésion. Alors que le S&OP ne trouve pas d'écho auprès des chefs d'entreprise, l'IBP en trouve. En effet, elle répond aux préoccupations de leurs cercles d'inquiétude, comme l'intégration et l'organisation des personnes au sein de leurs entreprises. Naturellement, la plupart des entreprises comportent un élément de désorganisation ; l'objectif est de faire en sorte que tout le monde aille dans la bonne direction et fonctionne selon le même plan aussi rapidement que possible (figure 2). L'objectif d'un processus S&OP efficace a toujours été de parvenir à un alignement, mais alors que le S&OP consistait uniquement à aligner les ventes/commerciales avec l'approvisionnement, l'IBP aligne les ventes, le marketing, la R&D, les opérations, la logistique, les finances, les RH et même l'informatique. Bien qu'il faille du temps à une organisation pour arriver à un processus IBP complet, il est important de souligner que l'on ne commence pas avec le S&OP des années 1970 pour passer à l'IBP ; on commence avec la "dernière version".

Alors que les comportements des consommateurs changent dans un paysage numérique en constante évolution, les processus de planification des activités se développent également pour aider les organisations soumises à la pression du prix, du choix et de la commodité. L'Enterprise Business Planning, ou EBP, développe les principes de l'Integrated Business Planning pour fournir une solution du 21e siècle permettant de créer un avantage concurrentiel. L'EBP n'est pas une solution unique mais un ensemble de super solutions pour les entreprises qui exploitent l'IBP au plus haut niveau de technologie. Elle intègre une capacité de planification numérique, reliant la stratégie globale et l'exécution sur plusieurs horizons temporels.

Quels sont les facteurs clés à prendre en compte pour établir un processus IBP réussi ?

1 : Propriété

En fin de compte, tout le monde dans l'organisation doit s'engager dans l'IBP (Figure 3), mais cet engagement commence au sommet. Il est essentiel que le chef d'entreprise ne se contente pas de soutenir le processus d'IBP, mais qu'il se l'approprie et le dirige. Si l'IBP doit être le processus qui dirige toute l'entreprise, par définition, le chef d'entreprise doit s'y engager ; si vous ne parvenez pas à obtenir le soutien de la direction pour votre processus d'IBP, celui-ci est voué à l'échec. Néanmoins, les faits suggèrent que de nombreuses organisations ne saisissent pas ce principe fondamental : une enquête menée par Ventana Research montre que 70 à 80 % des organisations qui appliquent un processus S&OP ne le font pas au niveau de la direction ; et la propre enquête d'Oliver Wight montre que dans la moitié des organisations parmi les plus connues au monde, le chef d'entreprise ne dirige pas le processus de gestion des affaires. Il ne s'agit pas de faire en sorte que le chef d'entreprise adhère à un processus, il s'agit pour le chef d'entreprise de dire : "Voici mon processus, qui va y adhérer ?". Il ne s'agit pas de jouer avec les mots. Il s'agit de passer de la page des "dollars et des cents" au cœur et à l'esprit des dirigeants - ils devraient dire "c'est ce que nous utilisons pour gérer l'entreprise, pour la développer, pour ajouter de la valeur à l'entreprise".

2 : Horizon commercial

Un autre élément fondamental de l'IBP est l'horizon (figure 5). De nombreuses entreprises ne voient toujours pas plus loin que les trois ou quatre prochains mois, ou au mieux que la fin de l'exercice financier. Pour réussir l'IBP, l'entreprise doit se projeter sur 24 mois ; en fait, la plupart des organisations se projettent sur 36 mois ou plus, mais 24 mois est le minimum requis. Il est également essentiel qu'il s'agisse d'un horizon glissant et que la vision prospective soit continuellement mise à jour, sans arrêt ni redémarrage, ni processus de budgétisation annuelle, que les prévisions glissantes rendent superflues. Les organisations qui ont atteint un niveau de maturité plus élevé dans leur processus IBP l'utilisent pour comparer les performances à la stratégie - le plan glissant sur 36 mois - et sont en mesure de se demander si elles vont dans la bonne direction stratégique ; est-ce que les choses qu'elles font vont les aider à réaliser leur stratégie ?

3 : Focus

La concentration est également importante : il ne sert à rien d'avoir un horizon à long terme tout en se concentrant sur le court terme. De même, bien que nous puissions, et devions, tirer des enseignements du passé, cela ne représente qu'un faible pourcentage du processus IBP. En règle générale, au moins 70 % du temps des réunions d'examen de la planification devrait être consacré à une vision au-delà du prochain trimestre, mais nos recherches montrent que seule la moitié des organisations le font.

L'objectif du processus IBP n'est pas de gérer le court terme, mais de se concentrer sur le long terme (figure 6), d'examiner les éléments qui se dirigent vers l'entreprise à plus long terme. L'IBP demande à l'entreprise d'exprimer clairement où elle veut être - pas seulement pour cet exercice financier mais aussi pour les prochaines années - et de voir les écarts financiers entre le "dernier plan" ascendant et le plan d'entreprise descendant qui a fait l'objet d'un engagement financier. Il est encore trop fréquent que les entreprises ne sachent pas ce qu'elles essaient d'atteindre jusqu'à quelques semaines avant le début de l'exercice financier, ce qui rend la réussite très difficile. Les gens s'efforcent de fournir quelque chose mais ne savent pas ce qu'on attend d'eux. Il existe une relation évidente entre l'objectif du processus de planification et l'appropriation du processus - si l'objectif est à court terme, le dirigeant ne s'intéressera pas au processus, et si le dirigeant n'est pas impliqué, l'objectif ne peut être qu'à court terme car ceux qui sont impliqués ne peuvent prendre que des décisions à court terme.

Bien entendu, l'orientation à long terme de l'IBP soulève la question suivante : qu'en est-il du court terme ? Et c'est une question particulièrement pertinente compte tenu de la volatilité persistante de l'économie et des marchés.

Il est, et il sera toujours, nécessaire d'utiliser différents horizons de planification (court, moyen et long terme) à différents niveaux d'une organisation. Bien sûr, la planification et la replanification à court terme sont une composante essentielle de l'exécution opérationnelle ; sans excellence dans ces domaines, les organisations ne parviendront pas à obtenir les meilleurs résultats, tant en termes de service à la clientèle que de coûts. Mais ce n'est pas l'objectif de l'IBP. Nous appelons le processus de gouvernance hebdomadaire à court terme Integrated Tactical Planning (ITP). Ce processus définit une manière d'exécuter le plan d'IBP tout en gérant et en communiquant les changements qui se produisent inévitablement. Le résultat est que les cadres supérieurs ont plus de temps à consacrer à la stratégie et à l'horizon à plus long terme.

L'ITP fonctionne en parallèle avec l'IBP, alimentant les revues de processus individuelles. Les entreprises qui utilisent à tort le processus mensuel d'IBP pour synchroniser le court terme sont doublement perdantes : il est impossible de resynchroniser le court terme assez rapidement, et elles ratent l'occasion d'utiliser le processus pour synchroniser régulièrement le moyen et le long terme.

Le rôle de l'IBP est d'aligner toutes les fonctions individuelles de l'entreprise (marketing, opérations, R&D, etc.) sur la direction que prend l'entreprise, sur les plans qu'elle a pour y parvenir et sur ce qu'elle fait en fonction de la "réalité actuelle".

4 : Gérer les comportements

Comme nous l'avons déjà dit, le premier défi de la mise en œuvre d'un processus IBP - ou de la transition du S&OP vers l'IBP - est que l'équipe de direction s'approprie le processus et s'engage à adopter un nouveau style de gestion de l'entreprise. Vient ensuite le défi de taille de surmonter la pensée traditionnelle de fonctionnement en silos fonctionnels, et d'intégrer tous les domaines clés de l'entreprise. Il est essentiel que l'IBP aligne les comportements. L'un des comportements les plus courants dans les organisations consiste à ne pas faire de promesses et à en faire trop, car les gens savent qu'ils obtiendront ainsi une meilleure prime ou une tape dans le dos de la part du PDG. Lorsque les gens sont poussés à adopter ce comportement particulier, ils sont encouragés à s'engager pour des choses auxquelles ils ne croient pas. Ces comportements doivent changer, et les seules personnes qui peuvent conduire ce changement sont les membres de l'équipe de direction. Sans changement, les gens vont commencer à douter, ce qui conduit à la création de plusieurs séries de chiffres, ce qui signifie qu'au moment où vous arrivez à court terme, il est impossible de déterminer ce qui va se passer. La vérité est que la volatilité à court terme est souvent le résultat de personnes qui ne font pas attention à ce qui va réellement se passer ou qui sont dans le déni parce qu'elles n'ont pas d'ensemble de chiffres définitifs sur lesquels travailler. Il n'est pas rare que l'équipe de direction rejette les chiffres ascendants de ses collaborateurs, parce qu'elle refuse de croire que le plan ne sera pas réalisé ; en écrasant le plan ascendant, elle crée elle-même la volatilité à court terme. Ce qu'il est important que l'équipe de direction comprenne, c'est que l'IBP n'est pas un processus de jeu. Les projections trop optimistes sont inappropriées et nuisent aux performances de l'entreprise. L'IBP consiste à communiquer et à discuter de la réalité "telle que nous la connaissons". Avec l'IBP, on attend de la direction qu'elle exécute le plan consensuel ou qu'elle communique que le plan ne peut pas être réalisé. Le principe selon lequel "une mauvaise nouvelle précoce vaut mieux qu'une mauvaise nouvelle tardive" s'applique.

L'importance de la gestion des produits et du portefeuille

Comme nous l'avons vu précédemment, la gestion des produits et du portefeuille sont des éléments clés dans le développement du S&OP en IBP. Dans l'examen de la gestion des produits, l'accent est mis sur la planification des produits : analyser le cycle de vie des produits, comprendre où en sont les produits dans ce cycle de vie et optimiser le portefeuille pour déterminer quels produits doivent être introduits ou éliminés progressivement. L'examen doit analyser l'entonnoir des produits en termes de santé du pipeline - divisé par innovation ou rénovation, selon le type d'industrie dans laquelle vous vous trouvez - ainsi que la qualité de la gestion des projets. L'objectif n'est pas d'analyser les projets individuels, mais de comprendre comment l'entreprise se comporte par rapport au pipeline global, comment gérer le pipeline et le statut des projets, et comment établir des priorités.

Le principal résultat de la révision de la gestion des produits est un plan de produits actualisé : les changements au sein du pipeline et du portefeuille doivent être communiqués au reste de l'entreprise - quelles sont les nouvelles opportunités et vulnérabilités pour le plan de demande ; quels sont les principaux changements dans les exigences d'approvisionnement ; et l'alignement sur la stratégie commerciale et de produit est-il assuré ? L'examen de la gestion des produits permet de comprendre ce que cela signifie en termes de projections financières ; quels revenus proviennent des "nouveaux" ; quelle est la santé du pipeline et du portefeuille ; et que faut-il rationaliser dans la queue des produits ? Le résultat de l'examen est donc une compréhension claire du plan actuel de gestion des produits et du portefeuille au sein de l'entreprise. Plus important encore, il y a maintenant une visibilité claire des activités entreprises dans le cadre de ce processus central de l'organisation et de l'impact de celles-ci sur le plan d'affaires et la stratégie.

Le modèle de planification intégrée des activités d'Oliver Wight

La figure 8 est le modèle de processus utilisé pour décrire le cycle de révision des PCI. Le processus mensuel comporte cinq étapes. Il ne s'agit pas d'une série de réunions de découverte mais d'un processus continu d'orchestration de ceux qui sont responsables de l'activité pour examiner, présenter et communiquer les progrès et les changements. Les examens doivent être orientés vers l'action et exigent une préparation rigoureuse pour identifier les problèmes et les scénarios à prendre en compte avant la réunion. Les décisions peuvent alors être prises et les plans révisés convenus avant d'être rendus visibles dans l'ensemble du processus intégré. Les réunions sont inscrites à l'agenda dès le départ et les personnes concernées doivent donner la priorité aux dates - rien ne devrait être plus important ; après tout, il s'agit du processus de gestion de l'ensemble de l'entreprise. Le cycle commence chaque mois par un examen de la gestion des produits, des activités ou du portefeuille (en fonction de la nature de votre entreprise). On passe ensuite à l'examen de la demande (revenus et volumes). Ensuite, l'approvisionnement, qui doit répondre au plan de la demande - en fait, une demande formelle des ventes et du marketing à la chaîne d'approvisionnement de mettre à disposition les matériaux et la capacité appropriés, au moment où ils prévoient que le client en aura besoin. À ce stade, la demande est comprise et la gestion des produits a été examinée, de sorte que l'objectif principal de l'approvisionnement est de livrer au bon coût. La quatrième étape est le processus de réconciliation intégré, qui se concentre sur l'écart entre les performances actuelles et la stratégie et le plan d'affaires ; son but est de s'assurer que les bonnes décisions sont prises à la cinquième et dernière étape, la revue de direction, qui est le domaine de l'équipe de direction. Dans les organisations matricielles, il peut y avoir plusieurs processus IBP qui se déroulent simultanément (jamais séquentiellement) dans l'organisation.

Réconciliation intégrée

C'est là que le S&OP se transforme véritablement en un processus de planification intégrée. Il est fondamental pour l'IBP que les décisions appropriées soient toujours prises au niveau le plus bas possible. Les écarts et leurs implications doivent être identifiés et compris lors des revues de produits, de la demande et de l'offre, afin que les responsables de ces revues puissent prendre des décisions et formuler des recommandations pour combler ces écarts. Ainsi, l'entreprise est continuellement optimisée et ré-optimisée. Tous ces éléments sont réunis lors de la revue de réconciliation intégrée, de sorte que les décisions et les recommandations peuvent être prises pour façonner l'agenda de la revue de gestion de l'entreprise. Une autre exigence clé de la réconciliation intégrée est de comprendre le statut des activités stratégiques et des autres programmes qui ne relèvent pas naturellement des examens des produits, de la demande et de l'offre, mais qui ont un impact significatif sur l'entreprise (une mise à niveau du système ERP par exemple) ; de savoir où ils en sont, s'ils respectent le budget et s'il y a suffisamment de ressources pour les gérer.

Le rôle de la finance

Il est typique des processus S&OP conventionnels que les finances ne soient pas à la table, et que les plans financiers et S&OP ne soient pas totalement intégrés. Alors qu'avec le S&OP, les plans opérationnels proviennent des étapes de la demande, de l'offre et du produit, il existe souvent un processus de planification financière parallèle mais distinct, ce qui entraîne des séries de chiffres multiples, un manque de confiance, un saupoudrage et une partialité. Les recherches de Ventana montrent que seulement 52% des organisations ont une sorte d'intégration significative des plans, tandis que notre propre étude révèle que seulement 16% ont des plans totalement intégrés, tandis que 42% ont une intégration avec les finances.

Avec l'IBP, la finance doit jouer un rôle tout au long du processus. Dans le cadre des revues, ainsi que des processus de soutien, la finance doit s'assurer que tout le monde comprend les implications financières des plans ascendants et la santé globale de l'entreprise : dans la revue de la demande, qu'est-ce qui va être vendu aux clients en termes de revenus et de marge ; pour l'offre, quel est le coût de la satisfaction de la demande ? Et dans l'étape de l'examen de la gestion, la finance doit être en mesure de faire une évaluation complète de la santé de l'entreprise sur un horizon glissant de 36 mois - et d'identifier les écarts par rapport au plan financier, au plan d'affaires et à la stratégie. Cette évaluation doit inclure les projections de P&L, la marge de revenus, les implications des plans en termes de coûts, les flux de trésorerie et les revenus. Un autre aspect important est que, lorsque les données relatives à la demande, à l'offre, aux prix et aux coûts sont crédibles, le service financier est libre d'effectuer des analyses financières à valeur ajoutée au lieu de se contenter de faire des prévisions.

Information et documentation

L'importance de la documentation, de l'information et des plans écrits ne cesse de croître, et il s'agit d'un résultat essentiel du processus d'IBP. Décider quelles informations sont essentielles à l'IBP doit encore une fois commencer au sommet. L'essentiel est que le dirigeant comprenne de quelles informations il a besoin pour prendre de vraies décisions qui contribuent à influencer les performances futures de l'entreprise. Une réelle compréhension des marchés, des clients, des capacités internes, ainsi que des forces et des faiblesses est essentielle pour permettre la formulation d'un plan quantitatif et qualitatif avec une compréhension claire de l'impact qu'ils auront, afin que l'équipe de direction soit en mesure d'optimiser réellement l'entreprise.

Comment le succès du programme IBP est-il mesuré ?

En fin de compte, un processus IBP réussi apportera un retour substantiel au résultat, mais le succès se mesure également par l'exécution du plan d'affaires d'une manière cohérente et efficace, dans toute l'organisation - de sorte que les résultats prévus pour l'entreprise puissent être atteints. L'IBP permet à l'équipe de direction d'avoir une vision réaliste de la position prévue pour l'entreprise et de prendre des décisions concrètes "maintenant" pour influencer cette position. Cela permet une croissance du chiffre d'affaires ainsi qu'une réduction des coûts grâce à une action précoce pour prévenir les pertes d'activité et exploiter de nouvelles opportunités. De nombreux dirigeants parlent de contrôle de l'activité, de compréhension de l'activité, de visibilité des résultats attendus de l'activité et de croissance de l'activité. En outre, une fois que l'entreprise est sous contrôle, l'IBP devient la base parfaite pour le déploiement d'activités d'amélioration continue, de sorte que le dirigeant peut également se concentrer sur l'élimination du gaspillage.