Réussir le S&OP grâce à la Planification Intégrée de l’Entreprise
Oliver Wight
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Amélioration durable des entreprises par le transfert de connaissances
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Réussir le S&OP grâce à la Planification Intégrée de l’Entreprise
La planification des ventes et des opérations peut permettre à toute organisation de rationaliser ses activités et d'accroître sa rentabilité - mais seulement si elle est correctement comprise et mise en œuvre. Cette série d'articles rédigés par des experts d'Oliver Wight révèle les secrets d'une mise en œuvre réussie du S&OP par le biais de la planification commerciale intégrée.
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En matière de meilleures pratiques de gestion des opérations, rares sont ceux qui contestent la valeur et la crédibilité de la planification des ventes et des opérations (S&OP). Le problème, cependant, c'est que si beaucoup croient comprendre le S&OP, ils n'en exploitent pas toujours tout le potentiel parce qu'ils ne saisissent pas les véritables fondements du processus. Ce n'est pas nécessairement leur faute ; dans une certaine mesure, le S&OP s'est perdu ces dernières années. Les changements dans l'économie et la dynamique de la chaîne d'approvisionnement manufacturière, ainsi que les actions et les attitudes des fabricants face à ces changements, ont tous eu leur rôle à jouer. Et il est également vrai de dire que certains praticiens du S&OP ont eux-mêmes contribué à la dévalorisation du S&OP en tant que processus de gestion.
En d'autres termes, le S&OP permet de s'assurer que l'entreprise travaille selon un seul agenda : elle a un seul ensemble de priorités, qui sont ensuite gérées par un seul ensemble de chiffres, tout en conduisant l'ensemble de l'entreprise vers ses aspirations et ses objectifs stratégiques. Il doit s'agir d'un processus de "gestion totale de l'entreprise", qui intègre les principaux processus de l'entreprise - demande, offre, gestion des produits, ventes et marketing, et finances - afin de pouvoir dresser un tableau sur un horizon de deux ans. Pas de court-termisme, pas de lutte contre le feu.
Un programme S&OP correctement mis en œuvre doit devenir, et c'est souvent le cas, le pouls d'une entreprise. Non seulement les réunions mensuelles S&OP sont prioritaires, mais les actions et les analyses qu'elles déclenchent régissent l'ensemble du programme de l'entreprise pour les mois à venir.
Il arrive souvent que les plus grands fans du processus soient les ventes et le marketing, car ils considèrent qu'il conduit l'entreprise vers son programme de croissance de la valeur par l'innovation des produits et services et l'excellence des ventes. Dans un exercice S&OP mensuel typique, les ventes et le marketing utilisent une variété de techniques et un processus rigoureux pour établir des projections de la demande future, afin de créer un plan de demande glissant actualisé. La direction des opérations élabore ensuite un plan d'approvisionnement réaliste pour répondre à cette demande au cours des 24 prochains mois.
Ces dernières années, des organisations plus ou moins crédibles ont prétendu offrir des solutions S&OP, mais qui sont loin de respecter ces principes. Cela a eu pour effet de saper le message initial de gestion globale de l'entreprise et a conduit à une situation où beaucoup croient que le S&OP est simplement un processus d'équilibrage de l'offre et de la demande - le cataloguant même comme une solution de logistique ou de chaîne d'approvisionnement. Ce n'est pas la bonne approche : elle ne permettra pas d'obtenir les avantages requis et c'est pourquoi certains pensent que le S&OP n'a pas répondu aux attentes.
Des milliers d'entreprises utilisent aujourd'hui une forme de S&OP, mais celle-ci varie considérablement d'une organisation à l'autre. Certaines sociétés de conseil le décrivent comme une "planification globale/de volume pour la chaîne d'approvisionnement". Cependant, cette description ne tient pas compte de la capacité de ce processus à faire le lien avec le plan d'affaires et la stratégie, et donc à fournir un processus de gestion fondamental.
Néanmoins, le véritable S&OP continue d'apporter des avantages considérables aux grandes organisations du monde entier. En effet, les conclusions indépendantes de la société de recherche et d'analyse Aberdeen Group montrent que les entreprises qui mettent en œuvre avec succès le S&OP - indépendamment de leur taille ou de leur secteur - obtiennent régulièrement des résultats supérieurs à ceux de leurs concurrents d'un facteur de 20 % ou plus*. De son côté, Gartner affirme que le S&OP est un impératif pour les entreprises et que 70 % d'entre elles seront contraintes de mettre à niveau leurs processus S&OP d'ici la fin de la décennie**.
Oliver Wight a été à l'origine du S&OP il y a plus de vingt ans et la puissance du S&OP en soi a été bien établie au cours de cette période - comme un processus au niveau du conseil d'administration qui interprète le plan d'affaires d'une manière qui permet une révision des plans de demande et d'offre à un niveau de détail approprié chaque mois ; pour comprendre le changement et réviser les plans en conséquence.
Mais les choses ont changé. Aujourd'hui, les organisations appellent de plus en plus leur processus S&OP "Integrated Business Planning" (IBP), un terme inventé par Oliver Wight en 2005. Bien que la dégradation du terme "S&OP" signifie que même un simple changement de marque n'aurait pas fait de mal, il ne s'agit pas simplement d'un changement de nom mais d'une évolution du processus lui-même. Il y a plusieurs raisons à cette évolution. Tout d'abord, l'attrait du processus S&OP s'est considérablement élargi au-delà de son public initial, qui était uniquement composé de fabricants - de nos jours, les principes du S&OP ont également été adoptés par des organisations de vente au détail et de services. De même, les fabricants eux-mêmes ont énormément changé, nombre d'entre eux offrant des services allant bien au-delà de la production traditionnelle. Et si le message sous-jacent reste le même, la terminologie elle-même doit également s'adresser à des organisations de types, d'envergure et de maturité différents. Aujourd'hui, l'accent est mis sur l'adoption et le déploiement de la planification stratégique ; elle doit s'étendre au-delà des opérations pour englober le développement de produits, les finances et l'alignement stratégique.
L'IBP ajoute une perspective stratégique au S&OP. Le S&OP, tel qu'il est encore pratiqué par beaucoup, est un processus de planification de l'offre et de la demande à court et moyen terme, basé sur les volumes. Il demande quels sont les volumes que l'entreprise s'attend à vendre ; il essaie d'équilibrer l'offre avec cette demande, et d'examiner et de combler les écarts entre les deux.
C'est très différent de l'IBP. L'IBP doit être positionnée comme le processus de gestion de l'entreprise ; elle doit gérer l'ensemble de l'organisation, en se rattachant aux plans commerciaux et financiers de l'entreprise. Ces plans doivent être intégrés et fixés sur un horizon glissant, adapté à l'entreprise - 24 mois en général - et les conséquences financières doivent être examinées parallèlement aux plans opérationnels via le cycle de révision mensuel. L'ensemble du processus de planification repose sur des objectifs stratégiques et des engagements commerciaux, étayés par des faits et des hypothèses clairs. L'accent est mis sur la compréhension et la réaction au changement, ce qui permet de reconnaître, de gérer et de combler les écarts de performance.
Grâce à ce niveau de visibilité, les écarts de performance au sein de l'organisation peuvent être détectés et comblés bien à l'avance - par des personnes situées au niveau approprié de l'entreprise. En effet, l'un des principes fondamentaux de l'IBP est de permettre à de plus en plus de personnes au sein de l'entreprise de participer à la prise de décisions au quotidien. Il s'agit d'un processus vraiment passionnant : il engage tout le monde avec des données solides et précises auxquelles ils font confiance, de sorte que l'entreprise peut aller de l'avant, confiante dans la capacité décisionnelle de son personnel.
Tout au bon moment
Examinons les symptômes qu'une entreprise peut présenter lorsque les activités de vente et d'exploitation ne sont pas alignées et intégrées : lutte contre le feu, reproches, récriminations et faibles niveaux de performance dans toute l'organisation. Il y aura peu (ou pas) de mesures de performance en place et aucun moyen d'améliorer la précision des données pour mesurer la performance. Ces symptômes peuvent s'appliquer quel que soit le type d'entreprise.
Il existe donc peu ou pas de processus pour améliorer les performances globales de l'organisation. Les petits problèmes peuvent rapidement se transformer en gros problèmes, ce qui peut avoir un impact négatif sur les performances de l'entreprise. Comme chaque fonction ou département de l'organisation se bouscule pour satisfaire ses propres priorités, un temps et des ressources précieux sont gaspillés, ce qui se traduit en fin de compte par de mauvaises performances de l'entreprise. L'équipe de direction ou le conseil d'administration peuvent être continuellement confrontés à des surprises - des résultats auxquels ils ne s'attendaient pas. Les raisons peuvent être nombreuses, mais notez qu'elles peuvent aussi être très simples. Prenons l'exemple suivant, qui ne manquera pas de vous interpeller. Une entreprise a une équipe de vente qui sous-estime constamment ses prévisions, car l'organisation applique un système qui récompense les personnes qui dépassent leurs prévisions. En revanche, la production surestime régulièrement sa capacité à répondre à la demande. Le résultat ? La tempête parfaite.
Il est clair que toutes les organisations ne reconnaissent pas qu'elles ont un problème avec le S&OP. Parfois, le problème est moins bien défini. Les cadres supérieurs peuvent être simplement frustrés par le fait qu'ils ont essayé de mettre en œuvre toutes sortes d'initiatives, dont certaines sont connues pour apporter des améliorations en percentile, mais les améliorations dans leur propre entreprise ont été de courte durée et/ou semblent faibles par rapport à celles obtenues par d'autres organisations.
La raison en est le calendrier : La carte de maturité d'Oliver Wight explique cela - elle positionne une organisation en termes de préparation et de capacité d'amélioration des performances dans "le voyage vers l'excellence". Il y a un "bon moment" pour appliquer les initiatives d'amélioration. Par exemple, l'"amélioration continue" est la technique la plus adaptée aux organisations situées en "phase 1" ; ce n'est que lorsqu'elles sont en "phase 2" qu'elles doivent réellement chercher à tirer parti des méthodologies Lean. Lorsque le niveau de performance approche les 99,5 % (au sommet de la "phase 2"), c'est le moment de se concentrer sur le maintien de l'erreur de 0,5 %, en utilisant les pièces par million ou Six Sigma. Et ainsi de suite.
Il existe donc une séquence logique dans l'application des initiatives d'amélioration. Celles-ci doivent être gérées par un programme structuré basé sur la maturité de l'entreprise spécifique. Qu'il s'agisse d'amélioration continue, de Lean, de Six Sigma ou de toute autre technique, toutes les initiatives d'amélioration ont leur place, mais l'ordre de leur application déterminera le succès à long terme. Les outils sont tous précieux en soi, mais sans les bases nécessaires, ils sont plus difficiles à maintenir. Bien sûr, les organisations appliquent ces techniques à différents niveaux de maturité, mais les plus performantes le font lorsqu'elles sont prêtes pour l'amélioration durable suivante.
Le succès dépend en grande partie des personnes et de leur comportement. Une partie du processus d'éducation pour le S&OP et la planification intégrée des activités (IBP) consiste d'abord à enseigner aux gens les meilleures pratiques, puis à leur permettre d'appliquer ces meilleures pratiques aux besoins particuliers de l'entreprise. Cet objectif est en partie atteint par le biais d'ateliers, qui fournissent des détails supplémentaires et qui permettent également aux participants de prendre du recul et de déterminer eux-mêmes comment les techniques peuvent s'appliquer à leur propre activité.
S'il est essentiel de comprendre les capacités actuelles de l'organisation, car elles déterminent la portée probable des améliorations à venir, le processus IBP permet de ne plus se concentrer sur le mois ou le trimestre à venir, mais sur le mois 24. Mais ce changement d'orientation ne se matérialisera pas du jour au lendemain : on ne peut pas s'attendre à ce que les gens abandonnent immédiatement leur ancienne façon de travailler. Il se peut qu'il faille un changement progressif - par exemple, du deuxième au quatrième mois, au deuxième au sixième mois, puis au quatrième au neuvième mois, et ainsi de suite. Cependant, une fois que l'orientation commence à changer, l'entreprise peut être sûre que les personnes laissées pour gérer le court terme sont capables et compétentes et se sentent soutenues parce qu'elles reçoivent des données précises dans lesquelles elles peuvent avoir confiance. Pensez-y comme une décompression de l'organisation pour lui donner de l'espace pour planifier à l'avance.
La durabilité dépend en grande partie de l'organisation cliente. L'éducation au changement a lieu au sommet et les "agents du changement" sont au centre de ce transfert de connaissances - on leur montre les méthodes pour appliquer les connaissances des meilleures pratiques à leur propre organisation et on les incite à concevoir du matériel éducatif pour transmettre ces informations à leurs collaborateurs. Il s'agit d'un facteur crucial pour le succès des programmes IBP : les organisations qui utilisent le processus de cascade interne obtiennent des avantages nettement supérieurs à celles qui ne le font pas. Les employés sont engagés dans le processus, ce qui se traduit par un redressement plus rapide de l'entreprise.
Certains de ces revirements sont rapides, d'autres peuvent prendre quelques années. Mais pour l'organisation qui dispose de personnes déterminées pour faire avancer le programme, les bénéfices peuvent être stupéfiants. L'augmentation de la rentabilité est une priorité dans l'agenda des résultats - là encore, le point de départ de chaque organisation joue un rôle important. La plupart des entreprises ont tendance à viser une rentabilité de 10 à 15 %. Lorsqu'elles commencent le programme, ce chiffre peut être aussi bas que 2 à 3 % ou, pire encore, négatif. Il n'est donc pas rare de constater une variation de la rentabilité pouvant atteindre 20 %. La réduction des stocks est également significative en termes de pourcentages : certaines entreprises ont été en mesure de les réduire de 60 %.
Les échecs pour Oliver Wight sont rares car les entreprises qui ne font pas preuve du niveau d'engagement requis peuvent facilement être identifiées dès le départ. Il est inutile de s'engager auprès d'une organisation si la direction générale n'est pas convaincue de la nécessité du changement. Un engagement total élimine le risque d'échec.
L'IBP améliorera la planification des ventes et des opérations. Elle permettra à l'organisation de passer d'une situation où les finances sont le moteur de toutes les activités de gestion à une situation où les finances sont la conséquence de processus habiles et performants, à chaque fois.
En constante révision
Le dilemme commun aux entreprises qui ont investi beaucoup de temps dans le développement d'un plan stratégique significatif est de savoir comment s'assurer qu'il guide réellement l'entreprise vers un nouvel avenir plutôt que d'être un simple exercice d'entreprise annuel. Pour que la stratégie devienne une réalité, les objectifs commerciaux, les programmes ciblés et les jalons à court et moyen terme doivent tous être intégrés dans un cycle mensuel de révision des activités.
De même, tout processus S&OP doit être cohérent avec l'orientation stratégique de l'entreprise et contrôlé par rapport à celle-ci ; et les plans qui en résultent doivent être optimisés en fonction des changements et des dernières projections de l'entreprise. Des examens réguliers de l'activité sont essentiels pour gérer le changement dans l'entreprise, que ce changement provienne de sources externes ou internes. Et de nos jours, le changement se produit à un rythme toujours plus rapide, alimenté par la dynamique du marché et les nouvelles technologies. Alors que les entreprises seront toujours tenues par leurs investisseurs de respecter leurs engagements en matière de rentabilité et de valeur pour les actionnaires, il est fondamental que l'entreprise soit gérée sur la base des conditions actuelles et des dernières hypothèses. D'où la nécessité d'un processus de planification intégrée des activités (PI).
Bien que la méthode IBP doive être mise en œuvre pour s'adapter à la nature, aux responsabilités et à la structure spécifiques de l'organisation, elle est toujours fondée sur un cycle mensuel d'examens des activités : gestion des produits, demande, offre, rapprochement intégré et, enfin, examen des activités de gestion. Chaque revue est présidée par le cadre responsable de ce secteur d'activité et facilitée par un "coordinateur de processus". Une équipe interfonctionnelle y assiste, chargée d'exécuter les engagements et les plans issus de chaque examen. Qu'est-ce qui est en jeu ?
1. Examen de la gestion des produits : Une différence cruciale entre l'IBP et un processus S&OP typique est l'inclusion de la gestion des produits. Il peut s'agir d'un environnement dynamique où l'incertitude existe, où le changement est monnaie courante, où la performance démontrable peut être difficile à déterminer et où les ressources ne sont pas bien équilibrées. Quels changements ont lieu (et quand) à l'horizon pour garantir un portefeuille de produits attrayant qui permettra d'atteindre les objectifs de part de marché et de rentabilité des produits ? Quels nouveaux produits seront introduits, quels produits existants seront abandonnés ou modifiés, et quel sera l'effet de l'activité promotionnelle dirigée par le marketing ? Quel est le plan échelonné dans le temps ? Cet examen est fondamental pour comprendre ce qui se passe dans l'entreprise et l'impact qui en résulte sur la demande, l'offre et la planification financière, et pour prendre des décisions de redressement, de rééquilibrage ou de redéfinition des priorités.
2. Examen de la demande : La demande évolue en fonction des forces de l'économie, de l'industrie et du marché - croissance, inflation, taux de change, confiance des consommateurs, pressions concurrentielles, évolution des activités promotionnelles, taille du marché, disponibilité de nouveaux produits, etc. Nous avons besoin d'un processus pour évaluer notre capacité de prévision et notre performance en matière de planification des ventes ; pour utiliser ces informations afin de générer la dernière vision des équipes de marketing et de vente ; et pour l'étayer avec des projections statistiques de volume et de revenus. Les hypothèses doivent être explicitement documentées pour assurer la visibilité et la compréhension, et les points de vue des ventes et du marketing doivent être réconciliés pour obtenir un consensus sur un plan de demande "le plus probable".
3. Examen de l'approvisionnement : La chaîne d'approvisionnement est-elle performante - livraison des fournisseurs, conversion et performance du plan directeur d'approvisionnement ? Quelle est la performance démontrée des opérations et quel est le calendrier des programmes d'amélioration, afin de bien comprendre la capacité et la flexibilité de l'approvisionnement ? Quel est l'impact sur la chaîne d'approvisionnement des changements de la demande et du calendrier de développement des produits ? Existe-t-il des contraintes matérielles pour soutenir le nouveau plan de demande et les ressources sont-elles suffisantes ? Quelles sont les options et les opportunités ?
4. La réconciliation : Un processus de rapprochement continu est nécessaire pour aborder et résoudre les problèmes qui se posent, pour ré-optimiser l'entreprise et pour gérer tout écart entre la stratégie commerciale et les performances commerciales attendues. La réconciliation doit aller au-delà des chiffres et permettre une réelle compréhension des principaux leviers et forces en jeu, ainsi que la modélisation de scénarios. L'image intégrée et les véritables problèmes de gestion peuvent alors être présentés à l'équipe dirigeante de manière succincte, avec des options et des recommandations.
5. Examen des activités de gestion : Contrairement à de nombreuses réunions dites S&OP où un paquet de feuilles de calcul est présenté à l'équipe de direction à qui l'on demande ensuite de jouer à la "chasse aux chiffres", cette étape finale doit être basée sur de véritables informations de gestion - un examen des indicateurs clés de performance et une analyse des tendances de la performance opérationnelle et financière, mettant en évidence les écarts par rapport aux plans d'affaires et stratégiques. Elle présentera les problèmes qui se posent, ainsi que la compréhension sous-jacente des hypothèses, des vulnérabilités et des opportunités, qui ont été résolus lors des étapes précédentes ou qui nécessitent une décision basée sur les recommandations de l'examen de réconciliation. Cet examen permettra d'approuver le plan prévisionnel qui fournira une visibilité claire de l'ensemble unique de chiffres pilotant l'activité intégrée.
Ainsi, l'IBP n'est pas une série de réunions de découverte mais un processus continu ; il orchestre ceux qui sont responsables devant les entreprises pour examiner, présenter et communiquer les progrès et les changements. Les examens doivent être orientés vers l'action et exigent une préparation rigoureuse pour identifier les problèmes et les scénarios à prendre en compte avant la réunion, afin que les décisions puissent être prises et les plans révisés convenus avant d'être rendus visibles dans l'ensemble du processus intégré. Les réunions d'examen sont inscrites à l'agenda dès le départ et les personnes concernées doivent donner la priorité à ces dates - rien ne devrait être plus important ; après tout, il s'agit du processus de gestion de l'ensemble de l'entreprise.
Comme nous l'avons établi précédemment dans cette publication, la majorité des entreprises ne sont pas gérées de manière intégrée : la "chaîne d'approvisionnement" travaille à partir d'un plan basé sur le volume qu'elle a elle-même généré et se plaint du manque d'engagement des "ventes" à son égard, tandis que les "ventes et le marketing" génèrent chacun une vision différente de la demande pour alimenter leurs propres besoins fonctionnels. Les finances reçoivent une projection basée sur la valeur de la part des "ventes" sans aucun moyen de la réconcilier avec le plan basé sur le volume utilisé pour conduire l'offre. Ajoutez à cela les objectifs extensibles du marketing et la manière de soutenir la hausse avec des produits si la hausse se produit, ainsi que la pression pour réduire les stocks et améliorer l'OEE, tout en ayant une tendance à la prudence dans les rapports externes, et vous obtenez une recette pour non seulement deux, mais plusieurs séries de chiffres.
La planification de la plupart des entreprises échoue à l'obstacle de la collecte des données. Les données peuvent ne pas être exactes, il faut donc appliquer une procédure régulière et ciblée. Même lorsqu'elles sont exactes, l'intégrité des données peut être insuffisante au cours du processus de planification. Pour une planification intégrée basée sur un ensemble de chiffres intégrés, les exigences en matière de données doivent être établies dès le départ, ainsi que le mécanisme permettant de convertir les données dans des formats utilisables et de signaler les exceptions chaque fois que les données ne peuvent pas circuler.
Même pour les entreprises qui réussissent grâce à des plans communs et des données efficaces, la planification intégrée est généralement limitée au niveau tactique et opérationnel. Toutefois, l'intégration aux plans stratégiques de l'entreprise peut transformer radicalement ce processus. La stratégie prend vie si, chaque mois, les derniers plans et projections opérationnels sont remis en question pour vérifier leur adéquation avec l'orientation stratégique. Cela contraste fortement avec le sort réservé à de nombreux plans stratégiques bien élaborés, confinés dans un classeur en raison de l'absence d'un forum permettant un examen efficace.
L'IBP est également une étape cruciale pour améliorer la chaîne d'approvisionnement. Pour mettre de l'ordre dans votre propre maison, il faut stimuler la collaboration interne et les liens avec vos clients et fournisseurs immédiats. Une fois que cette collaboration interne est suffisamment forte pour fournir des plans efficaces (que vous pouvez exécuter avec des niveaux de performance opérationnelle de 95 % ou plus par rapport au plan), vous pouvez commencer à influencer et à gérer la collaboration externe sur la chaîne d'approvisionnement étendue. Ceci définit alors le niveau de maturité suivant vers un modèle de chaîne d'approvisionnement intégrée de plus en plus performant et le processus IBP dans un voyage perpétuel vers une performance de classe A.
Ainsi, contrairement au S&OP traditionnel, l'IBP est un processus de gestion mensuel continu qui vise à optimiser l'activité tout en contrôlant le déploiement de la stratégie. Il constitue un moyen totalement efficace de gérer et de développer l'activité. Si vous le mettez en œuvre correctement, vous obtiendrez des avantages substantiels directement sur le résultat net.
Un exemple concret
Heinz
Chez le géant de l'agroalimentaire Heinz, la planification intégrée des activités (PI) a débuté comme un programme localisé visant à soutenir l'amélioration continue des opérations européennes. En l'espace de trois mois, le projet est devenu la stratégie globale de l'entreprise, s'étendant au-delà de la planification et des prévisions aux finances, au service client et au développement de nouveaux produits (NPD). Les avantages ont été considérables et ont permis d'atteindre des taux de performance de 99 %. Pour une entreprise de la taille de Heinz, l'élimination de la volatilité dans ces domaines clés présente d'énormes défis - les détaillants exigent des niveaux de service à la clientèle toujours plus élevés, avec des livraisons quotidiennes et des stocks nuls, tandis que la demande massive de ses produits (comme l'emblématique tomato ketchup de la société) nécessite un contrôle méticuleux de l'approvisionnement, jusqu'au niveau des UGS.
Ce qui est devenu connu sous le nom de programme "Heinz Business Management" (HBM) a été établi sur les quatre continents - une équipe de 12 "responsables de la mise en œuvre régionale" soutenue par Oliver Wight, a été nommée pour gérer le programme et l'équipe s'est fixé l'objectif ambitieux d'atteindre une performance de classe mondiale en 15 mois.
Il a atteint cet objectif, en recevant son premier prix Milestone de classe A d'Oliver Wight en juin 2006, mais les avantages ont commencé à venir bien avant cela - établir "un ensemble de chiffres" dès le début, a permis à Heinz d'identifier un écart dans ses revenus prévus immédiatement, et la campagne de ventes et de marketing qui en a résulté a fourni un retour de cinq pour cent directement à la ligne de fond. Avant HBM, s'il y avait un manque de revenus prévus à la fin du trimestre, il pouvait y avoir une tentation de se précipiter dans l'introduction d'un nouveau produit pour essayer de combler le manque - risqué si cela signifiait compromettre les tests des détaillants et des consommateurs. Gerard de Bruijn, chef d'entreprise chez HBM : "Les NPD peuvent être problématiques à cause de la grande variation dans la durée des projets et la disponibilité du personnel ; les ressources doivent être soigneusement équilibrées entre le personnel local et international, permanent et temporaire. Se tromper peut être très coûteux".
Désormais, la volatilité de l'offre et de la demande étant réduite au minimum, Heinz dispose d'un horizon de 24 mois pour sa stratégie de NPD, avec entre 20 et 30 NPD haut de gamme en cours chaque année. Grâce au processus de révision de la gestion des produits, les produits sont introduits selon un programme de lancement structuré, avec des projections financières solides et des tests rigoureux auprès des consommateurs et des détaillants. Parallèlement, son processus d'examen des activités permet de s'assurer que les objectifs et les activités individuels sont liés au plan stratégique de l'entreprise, avec des examens mensuels bien conçus effectués à tous les niveaux de l'organisation, ce qui permet à l'entreprise de réagir rapidement et efficacement au changement.
L'objectif initial, qui était d'établir la prévisibilité dans les affaires européennes, a également été atteint, ce qui a permis d'améliorer le service à la clientèle et les relations avec les consommateurs et les entreprises. De Bruijn déclare : "Les performances du service clientèle atteignent désormais une moyenne de 99%, tandis que la précision de la demande et de l'offre ne présente qu'une volatilité de 5% et 2% respectivement ; les stocks de sécurité des produits clés ont été réduits et la précision financière présente une volatilité de 2% seulement."
Smith et Nephew
Smith and Nephew a été récompensé pour le succès de son programme de planification intégrée des activités (PI) en recevant le prix de la logistique et de la chaîne d'approvisionnement du magazine Manufacturer.
Smith & Nephew emploie plus de 8 500 personnes dans le monde et génère un chiffre d'affaires annuel de 2,6 milliards de dollars. La division Wound Management de l'entreprise s'est lancée dans un programme IBP pour aligner sa stratégie de vente sur sa capacité opérationnelle et la conception de sa chaîne d'approvisionnement.
Paul Adams, directeur de la chaîne d'approvisionnement de Smith and Nephew : "C'est un problème classique dans de nombreuses grandes organisations : si la chaîne d'approvisionnement est mal conçue, il y aura un impact négatif sur les bénéfices. Si l'objectif de votre entreprise est de favoriser la croissance du chiffre d'affaires, vous risquez d'avoir des coûts élevés et un service médiocre - vous lancez des commerciaux sur le marché et vous obtiendrez probablement toute une série de nouveaux comptes générant tous de petites commandes, qui vous coûteront plus cher à satisfaire que le chiffre d'affaires qu'elles génèrent, donc plus vous vendez, plus vous perdez."
Basée à Hull au Royaume-Uni, Smith and Nephew Wound Management fournit des pansements, des produits pharmaceutiques et des dispositifs électroniques à 38 000 clients sur 124 marchés dans le monde. La mission de l'entreprise consiste à "aider les gens à retrouver leur vie" et l'approvisionnement efficace en produits est essentiel. En octobre 2002, 180 personnes ont été tuées et de nombreuses autres blessées dans les attentats de Bali ; le lendemain, les produits pour brûlures de Smith & Nephew étaient déjà livrés et aidaient les patients. Près d'un quart de tous les produits pour plaies avancées ont été donnés par Smith & Nephew.
L'IBP a aidé Smith and Nephew à changer complètement son modèle commercial, en introduisant des intermédiaires de canaux pour traiter les petites commandes. La capacité de production a augmenté de 20 % et le bénéfice net a gagné 3 points de marge sur un seul marché européen, tout en maintenant la croissance des ventes. Les stocks ont diminué et les bureaux de Smith & Nephew approvisionnent désormais moins de sites de livraison pour des commandes plus importantes - en fait, la taille moyenne des commandes sur certains marchés de Smith & Nephew a augmenté de 60%, tandis que, suite à la consolidation, les UGS ont été réduites de 50%. Les délais de livraison aux clients sont également plus courts, les entrepôts paneuropéens livrant les clients dans les 24 heures. "La précision des prévisions est passée de 60 % à 80 % pour 70 % des produits et, chaque jour, nous cherchons de meilleures façons de servir nos clients", déclare M. Adams.
Frites fermières
Farm Frites est une entreprise familiale depuis sa création en 1971. Basée à Oudenhoorn, aux Pays-Bas, elle est la troisième plus grande entreprise de transformation de pommes de terre au monde, avec des bureaux dans 13 pays européens. Elle compte 1 700 employés répartis sur huit sites de production. Dans le but d'accroître la taille de son entreprise tout en réduisant ses coûts de production, Farm Frites a lancé un programme de planification intégrée des activités (PI) avec Oliver Wight.
L'entreprise a fait des progrès rapides grâce à la mise en place d'examens intégrés de l'offre, de la demande et de la gestion des produits et se dirige maintenant vers le statut de classe A. Pieter Kruithof, directeur de la chaîne d'approvisionnement, déclare : "Notre double stratégie consistait à introduire l'excellence opérationnelle tout en offrant une proposition à valeur ajoutée autour d'un meilleur service à la clientèle. Notre produit est un produit de base dans un secteur complexe avec une chaîne d'approvisionnement volatile - nos matières premières proviennent de la terre et sont soumises aux caprices de la météo." Néanmoins, l'entreprise a identifié le potentiel d'économies de 1,5 million d'euros et est déjà à mi-chemin de sa réalisation. Geert Jackers, responsable de la réconciliation intégrée, qui a la responsabilité globale de la gestion du programme, affirme que la transparence apportée par l'IBP a "abattu les murs" entre les départements et amélioré considérablement la précision des prévisions : "En deux ans, la précision des prévisions a augmenté de 33 %."
Et lorsqu'une mauvaise récolte de pommes de terre en 2006 a mis la pression sur les bénéfices à court terme, l'entreprise n'a pas abandonné ses principes de classe A ; se concentrant sur l'innovation plutôt que sur la réduction des coûts, elle a conçu une toute nouvelle structure de prix qui est maintenant imitée par les concurrents.
DSM NeoResins
Chez DSM NeoResins, être "le meilleur de sa catégorie" n'est pas une question de choix mais de survie. Basée à Waalwijk, aux Pays-Bas, DSM NeoResins est présente sur cinq sites, dont les États-Unis, la Chine et l'Espagne. La société, dont le chiffre d'affaires s'élève à plusieurs millions d'euros et qui emploie près de 650 personnes, produit des technologies en phase aqueuse, telles que des émulsions acryliques et des dispersions de polyuréthane, destinées à être appliquées dans les peintures et les revêtements, les encres d'impression, les vernis et les adhésifs. Elle dépend fortement de l'introduction de nouveaux produits pour assurer sa position de leader sur le marché et a obtenu le statut de classe A en 2006.
L'entreprise, dont les origines américaines remontent aux années 1950, a commencé à travailler avec Oliver Wight il y a 14 ans, alors qu'elle faisait partie du groupe ICI. Les changements réguliers d'entreprise au fil des ans ont perturbé la vision à long terme de l'entreprise, ce qui a entravé le programme. Deux implémentations SAP difficiles ont encore compliqué les choses, mais en 2005, NeoResins a été rachetée par le géant néerlandais de la chimie DSM et, avec ce nouveau propriétaire, une synergie culturelle et commerciale a donné un nouvel élan.
Caroline Moon, directrice des finances et de la chaîne d'approvisionnement, affirme que les avantages du programme ont été considérables : "Nous travaillons avec un seul ensemble de chiffres dans le monde entier, avec des prévisions sur 24 mois par client, produit, segment et usine. Nous avons éliminé trois niveaux de processus et économisé cinq jours/homme par mois sur la paperasserie pour le S&OP, et il n'y a plus de débats sans fin sur l'exactitude des chiffres. Le ratio fonds de roulement/ventes a été ramené de plus de 18 % à moins de 11 % et nous avons constaté une augmentation substantielle de la rotation des stocks, tout en augmentant l'OTIF chez le client. Cela confirme l'alignement optimal de nos processus".
Cependant, alors même qu'elle s'intégrait à ses nouveaux propriétaires, NeoResins a été confrontée à une hausse de la demande, accompagnée d'une pénurie tout aussi soudaine de matières premières. Sa performance habituelle de plus de 95 % en termes de respect des délais (OTIF) a chuté de manière significative en l'espace de quelques mois et la fière réputation de l'entreprise de livrer les commandes à la demande a été menacée. L'expérience s'est avérée être une démonstration claire de l'importance d'un S&OP efficace et la preuve irréfutable qu'il était véritablement ancré dans la culture de l'entreprise : Le directeur commercial principal, Sjaak Griffioen, déclare : "C'était une période difficile ; nos clients nous ont aidés, mais la classe A nous a sauvés car la volonté de remettre les choses en ordre était déjà en place." L'OTIF a retrouvé un taux durable de plus de 95 % en quelques mois.
npower
Les entreprises manufacturières ne sont pas les seules à pouvoir bénéficier de la planification intégrée des activités (PI). La division de vente au détail du fournisseur d'énergie, npower, a été récompensée pour le succès de son programme Oliver Wight lors des CIMA Financial Management Awards.
Confrontée à des changements radicaux dans la dynamique du marché, à un nouveau PDG, à une restructuration majeure de l'entreprise et à des exigences croissantes de la part des actionnaires, npower a mis en œuvre le programme IBP pour aligner ses activités et améliorer ses performances. Six mois seulement après le début du programme, le PDG de la société, David Threlfall, décrivait l'IBP comme "la façon dont nous gérons notre entreprise".
Le programme IBP a été déployé dans l'ensemble de npower Retail et Trevor Yeoman, responsable du programme d'excellence commerciale, affirme qu'il a transformé l'entreprise de 8 500 employés en "une entreprise de vente au détail avec un seul objectif".
Il a brisé la mentalité de silo au sein de l'organisation et encouragé l'interaction, la communication et la coopération entre les départements", dit-il. Cela garantit une prise de décision de bout en bout, ce qui permet à l'entreprise d'être plus proactive dans sa planification prospective et dans l'élaboration de scénarios, et d'évoluer rapidement dans le secteur dynamique des services publics.
Les décisions sont désormais prises aux niveaux appropriés, les responsables d'équipe s'occupant de la gestion quotidienne de l'entreprise, laissant l'équipe de direction s'occuper de l'orientation stratégique à plus long terme de l'entreprise. Dans le même temps, l'équipe financière a évolué, passant du statut de "simple comptable" à celui d'acteur clé des activités et des décisions de l'entreprise.
Le responsable du programme pour npower, Massimo Stanghellini, affirme que le succès est venu du plus profond de l'organisation : "Les individus et les équipes ont été redynamisés par l'IBP ; ils s'approprient le programme et leurs activités sont désormais totalement alignées sur les indicateurs clés de performance de l'entreprise".
La différence entre les organisations qui réussissent et les autres, c'est leur capacité à anticiper et à répondre positivement aux conditions changeantes. La planification intégrée des activités d'Oliver Wight vous permettra de vous préparer à l'avenir, quel qu'il soit.
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