Le rôle de la chaîne d'approvisionnement au 21e siècle

Restructurer la chaîne d'approvisionnement de bout en bout pour réussir sur les marchés modernes

Introduction

Dans le monde actuel où tout va très vite, les entreprises se battent pour gagner l'affection éphémère d'une clientèle de plus en plus inconstante, car l'appétit des consommateurs pour des offres nouvelles, meilleures et plus brillantes, moins chères et plus rapides ne semble jamais être satisfait. La technologie dicte le rythme du changement ; les organisations doivent adopter les dernières avancées et se préparer à l'avenir, sous peine de se laisser distancer par leurs concurrents. S'il est impossible de prédire l'avenir, il est essentiel de le préparer. Et l'avenir commence maintenant.

L'industrie 4.0 change la donne, la fabrication subissant une quatrième révolution, l'automatisation et l'informatique collaborant avec une complexité croissante. Des innovations telles que l'internet des objets, la robotique avancée, l'analytique et le big data font décoller les performances d'une entreprise et améliorent la satisfaction des clients, tandis que la gestion de la chaîne d'approvisionnement applique ces développements pour permettre la "chaîne d'approvisionnement 4.0". Ces innovations ouvrent la voie à des opportunités de création de valeur, de collaboration et d'amélioration de la marge, mais une entreprise ne peut en bénéficier sans la capacité d'agir sur elles.

Le succès dépend de systèmes automatisés et bien connectés, de la caisse au fabricant, guidés par des comportements et des processus impeccablement organisés dans un cadre organisationnel bien structuré.

Et c'est là le nœud du problème : le plus souvent, les organisations manquent d'au moins un de ces éléments, voire des trois.

La volatilité et l'imprévisibilité sont désormais la norme, et non plus l'exception, ce qui fait qu'une stratégie de mise sur le marché optimisée est essentielle et que la chaîne d'approvisionnement doit être capable de réagir rapidement à des conditions de marché en constante évolution. De nombreuses entreprises commettent l'erreur d'essayer d'optimiser uniquement le début de la chaîne d'approvisionnement, en se concentrant sur l'amélioration de la précision des prévisions et de la planification, ou sur la réduction des stocks, par exemple. Elles ne réalisent pas que pour en tirer les bénéfices, l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement doit être optimisé par une restructuration complète afin de servir suffisamment le front-end, du consommateur jusqu'aux fournisseurs des fournisseurs.

De la place pour un de plus ?

Pour qu'une organisation soit prête pour l'avenir, il faut un changement radical de style de vie, dans lequel la redéfinition de la chaîne logistique joue un rôle crucial. Historiquement, la chaîne d'approvisionnement a toujours été reléguée au bas de la hiérarchie organisationnelle, sous la responsabilité des opérations, plutôt que les opérations ne fassent partie de la chaîne d'approvisionnement, et son rôle s'est limité à livrer les bonnes quantités au bon moment, au moindre coût. Ce n'est plus le cas. Les meilleures entreprises élèvent leur chaîne d'approvisionnement au rang d'équipe de direction, en réalisant qu'elle est capable de bien plus que d'équilibrer l'offre et la demande. Leur succès ne se mesure pas seulement à l'aune du faible coût des stocks, mais aussi à celle de l'optimisation des ventes.

En fin de compte, vous ne pouvez pas économiser votre chemin vers la prospérité. Transformer des bénéfices de quelques centimes en bénéfices de quelques livres, ou des centimes en euros et en dollars, est ancré dans l'augmentation des revenus et la croissance des marges ; bien qu'il y ait certainement du mérite à rationaliser les processus, ce n'est pas là que les gros sous sont faits. La réduction des coûts étant généralement axée sur la chaîne d'approvisionnement - stocks excédentaires, frais d'expédition exorbitants ou processus inefficaces - la chaîne d'approvisionnement a été limitée dans ses possibilités de rechercher de manière proactive des bénéfices plus importants.

Prenons l'exemple d'un grand fabricant de vêtements de sport : il a proposé une option "click & collect" pour les commandes en ligne dans l'une de ses régions, s'attendant à 10 à 20 commandes par semaine. Mais les consommateurs enthousiastes ont fait passer ces chiffres à plus de 1 000 par semaine. Il est clair que la commodité est reine.

Pour stimuler les ventes, il suffit de s'assurer que la chaîne d'approvisionnement est structurée de manière à pouvoir anticiper et satisfaire les besoins actuels et futurs du client. Cela ne peut être réalisé qu'en intégrant correctement la chaîne d'approvisionnement dans le cadre organisationnel plus large.

En offrant aux responsables de la chaîne d'approvisionnement un siège à la table des dirigeants, les organisations peuvent bénéficier d'une véritable transparence inter-organisationnelle, tous les membres de l'équipe dirigeante ayant accès aux informations nécessaires pour optimiser l'entreprise dans son ensemble. Avec une voix égale et une responsabilité égale, la chaîne d'approvisionnement s'investit réellement dans l'entreprise et commence à rechercher des opportunités pour générer activement des revenus.

Réponse rapide

Le succès est inextricablement lié à la satisfaction du client. Si une entreprise répond à la demande des consommateurs ou dépasse leurs attentes, elle verra ses revenus augmenter en conséquence. Cependant, les consommateurs d'aujourd'hui ne sont plus les clients affables, facilement impressionnés et continuellement satisfaits qu'ils étaient autrefois.

Le comportement des consommateurs a connu une révolution. De plus en plus exigeants, les clients se sont déplacés en ligne, les achats sur Internet et sur téléphone portable devenant le premier choix de beaucoup d'entre eux, attirés par les promesses de livraison le lendemain, voire le jour même. Le phénomène des médias sociaux peut fournir un aperçu utile des attitudes des clients, mais il a également créé une base de consommateurs dans laquelle la qualité et l'excellence du service sont exigées, mais la fidélité à la marque est difficile à conserver et le choix est souvent guidé par la commodité. Il s'agit désormais de savoir quand et comment, plutôt que quoi ou qui.

Pour de nombreux clients d'Oliver Wight, le canal en ligne est celui qui connaît la croissance la plus rapide. Cependant, une chaîne d'approvisionnement désorganisée et déconnectée se traduira par des clients mécontents, des ventes perdues et des stocks excédentaires. Il faut mettre en place une stratégie concrète de mise sur le marché, ce qui est impossible sans une chaîne d'approvisionnement intégrée de bout en bout.

Du début à la fin

Les concurrents ne sont pas la seule menace pour une organisation - l'un des plus grands obstacles pour une entreprise est elle-même. Les clients internes jonchent le chemin du succès, se disputant l'affection et l'attention de la chaîne d'approvisionnement et perturbant le flux de produits et de services vers les consommateurs externes. Certaines organisations ont même des divisions de service à la clientèle uniquement pour satisfaire leurs propres employés, parce que le front-end de la chaîne d'approvisionnement a pris l'habitude de se comporter comme s'il était le client.

Par exemple, si une entreprise possède des subdivisions mondiales avec des marchés locaux et des stocks locaux pour ces marchés, et que la subdivision demande des stocks à un point de distribution central, l'entreprise s'expose à une sous-optimisation. Si les décisions sont prises au niveau local plutôt que d'un point de vue centralisé, il se peut que le produit ne soit pas vendu et/ou qu'il ne soit pas distribué sur le marché où il aurait permis de réaliser une meilleure marge.

La chaîne d'approvisionnement de bout en bout consiste à gérer la chaîne d'approvisionnement de manière organisée, et c'est là qu'apparaît le concept de planification des "tours de contrôle". Comme on pouvait s'y attendre, il trouve son origine dans le monde de l'aviation, où les tours de contrôle gèrent et surveillent les multiples événements autonomes dans les aéroports - décollages, atterrissages, transport au sol et logistique, etc. En suivant des événements indépendants mais parallèles, la tour de contrôle peut améliorer les performances, réagir en temps réel aux événements prévus ou inattendus et s'assurer que les opérations se déroulent comme prévu. Et éviter les catastrophes potentielles.

Si les organisations continuent à fonctionner sur la base d'une méthodologie client interne ou en optimisant uniquement le début de la chaîne d'approvisionnement, elles ne seront jamais en mesure de s'améliorer au point de pouvoir se permettre de rivaliser avec les grands.

Lorsqu'elle est appliquée dans le contexte de grandes organisations multinationales, les décisions de la tour de contrôle de la planification sont prises de manière centralisée, synchronisant ce qui est fabriqué dans plusieurs usines et ce qui est distribué sur plusieurs marchés. La prise de décision n'est pas dévolue à un niveau local, mais provient d'une source centralisée ayant accès aux informations de l'ensemble de l'organisation, et non d'une seule subdivision. Ainsi, les entreprises peuvent s'assurer que les décisions prises profitent à l'ensemble de l'organisation, ce qui leur permet d'optimiser la répartition des produits et des services.

S'inspirant de ce concept, un certain nombre de fournisseurs de solutions logicielles proposent désormais des progiciels informatiques comprenant un module "Tour de contrôle". Le plus souvent, il s'agit de systèmes de stockage de données basés sur le cloud qui permettent aux entreprises de tirer parti de leurs performances en matière de visibilité de la chaîne d'approvisionnement de bout en bout en utilisant des analyses de données en temps réel pour optimiser les performances. Les systèmes les plus sophistiqués ne se contentent pas de fournir une visibilité, mais réagissent également aux perturbations et offrent des capacités de collaboration et des fonctionnalités permettant d'automatiser les processus et les contrôles, de la distribution optimale des produits à la surveillance de la température des produits périssables. En s'appuyant sur un système pour mettre en évidence et résoudre les problèmes, tels que la distribution optimale des produits - le planificateur peut se concentrer sur d'autres tâches pour améliorer l'efficacité et les performances.

Cependant, si les organisations continuent à fonctionner sur la base d'une méthodologie client interne ou en se contentant d'optimiser le début de la chaîne d'approvisionnement, elles ne seront jamais en mesure de s'améliorer au point de pouvoir se permettre de rivaliser avec les grands. Pour de nombreuses petites entreprises, la lutte perpétuelle contre le géant mondial Amazon en est une illustration.

Réputé pour ses livraisons le lendemain et le jour même - et maintenant, chose incroyable, pour ses créneaux de livraison en une heure - Amazon a dominé le marché des biens de consommation en ligne et a laissé les petites organisations se démener pour s'aligner sur ses créneaux de livraison rapides et pratiques. En dépit d'une perte de 7,2 milliards de dollars sur les expéditions en 2017, conséquence d'une mise sous pression délibérée des concurrents potentiels, Amazon continue d'investir massivement dans la création de sa propre infrastructure d'expédition, qu'il s'agisse de fret maritime, de transport aérien, de demi-camions, de livraison locale, et même de l'essai de livraisons par drone jusqu'aux portes des clients.

Cependant, de nombreuses organisations tentent de rivaliser avec Amazon en termes de livraison, mais sont inévitablement sur-prometteuses et sous-distributrices, car leurs chaînes d'approvisionnement n'ont jamais été structurées de manière à leur permettre de le faire. Elles gèrent des chaînes d'approvisionnement extrêmement déséquilibrées et s'attendent pourtant à fournir un service excellent et compétitif en amont.

Un client d'Oliver Wight dans le secteur des soins de santé a tenté de réduire ses coûts en externalisant certaines parties de ses opérations, mais au prix d'une augmentation de trois mois du délai d'exécution. L'organisation a rapidement découvert que la diminution spectaculaire de la flexibilité était un prix qu'elle ne pouvait pas se permettre de payer, et elle doit maintenant consacrer du temps, de l'argent et des efforts pour reprendre ce qu'elle avait initialement externalisé.

En matière de concurrence, les frontières ne sont plus très claires et il ne s'agit pas toujours des suspects habituels. En fait, il est de plus en plus difficile d'identifier d'où viendra le prochain concurrent. Au moment où nous écrivons ces lignes, il y a des spéculations selon lesquelles Amazon s'aventure dans le secteur pharmaceutique. Fin 2017, Amazon a acheté plusieurs licences de pharmacies de gros dans différents États américains - dans un premier temps, il semble que l'entreprise se concentrera sur la livraison de dispositifs médicaux.

Toutefois, il est fort possible qu'elle finisse par s'attaquer à la distribution directe de produits pharmaceutiques, ce qui perturberait considérablement le système actuel dont bénéficie l'élite pharmaceutique dirigeante.

L'approche d'Oliver Wight

La solution peut sembler simple - une chaîne d'approvisionnement optimisée de bout en bout - mais elle ne l'est pas, et les étapes pour y parvenir demandent plus d'efforts que ce que de nombreuses organisations sont prêtes à fournir.

Lorsqu'il s'agit d'améliorer l'entreprise, les opportunités sont généralement déguisées en travail acharné, de sorte qu'elles passent souvent inaperçues. Il est dans la nature humaine de se laisser facilement séduire par la promesse d'une solution rapide - qui ne serait pas tenté par un maximum de résultats pour un minimum d'efforts ?

Pourquoi faire un régime si l'on peut prendre une pilule amincissante ; un régime est un travail difficile, il nécessite un changement de comportement (manger moins, faire plus d'exercice) et prend beaucoup de temps ? Dans un contexte d'amélioration de l'entreprise, cela se traduit souvent par l'installation d'une solution logicielle. Chez Oliver Wight, nous avons constaté que les organisations sont promptes à acheter des produits "miracles", plutôt que de s'engager dans une révision complète de leurs pratiques - elles sont prêtes à consacrer du temps et de l'argent à des systèmes, mais pas à la transformation réelle qu'elles doivent apporter à la chaîne logistique elle-même. C'est compréhensible, mais c'est finalement peu judicieux. Les pilules amaigrissantes ne fonctionnent pas sur le long terme.

Il ne fait aucun doute que les avancées technologiques ont un grand mérite, mais elles doivent être mises en œuvre parallèlement à une stratégie de transformation approfondie pour garantir un succès durable. C'est là que la planification intégrée de l'activité (PI) s'avère essentielle : il s'agit d'un processus qui permet de se concentrer très tôt sur les lacunes potentielles en matière de performances commerciales, ce qui permet aux organisations de prévoir l'évolution des conditions au cours des 24 à 36 mois à venir et d'y répondre de manière positive. En outre, il permet aux chefs d'entreprise d'allouer les ressources critiques - personnes, équipements, stocks et matériaux - de la manière la plus rentable.

Cependant, il est essentiel de réaliser que, bien que les systèmes informatiques doivent compléter un processus IBP existant, l'IBP du 21e siècle dépend aussi inextricablement des données que ces systèmes informatiques capturent. En fait, à l'ère des bouleversements numériques, l'IBP moderne a, pour certaines organisations, évolué vers l'Enterprise Business Planning (EBP), qui utilise les dernières technologies, telles que l'IA et la détection de la demande, pour assurer le contrôle dans un environnement volatile, axé sur le consommateur et imprévisible. L'EBP assure la transparence des plans financiers, commerciaux et de la chaîne d'approvisionnement, avec des équipes matricielles très performantes qui interprètent et gèrent les données pour obtenir les résultats souhaités. Avec l'incorporation de la capacité de planification numérique, l'EBP étend l'horizon de planification à un minimum de 36 mois et garantit que les plans commerciaux progressent en fonction des contraintes d'approvisionnement à court terme et de la flexibilité à moyen et long terme. En assurant une intégration complète entre la planification et l'exécution des activités et les stratégies de groupe, de marché et de marque de l'organisation, ainsi que la planification de la marque et la définition des objectifs, EBP permet aux organisations de détecter, de répondre et, en fin de compte, de façonner la demande pour une exécution agile et rentable de la mise sur le marché.

Aspect crucial d'un processus IBP (ou EBP) efficace, Demand Sensing fournit des informations en temps réel sur les consommateurs pour permettre aux organisations de détecter immédiatement les changements de la demande et d'y répondre de manière proactive dans la fenêtre d'exécution. En s'appuyant sur l'analyse et les derniers algorithmes mathématiques, elle crée une image précise de l'évolution de la demande, basée sur les réalités actuelles du comportement des clients.

Ces indicateurs précoces permettent aux organisations de réagir au moment même, de répondre avec précision et efficacité afin de créer une expérience client toujours meilleure. Des processus efficaces de détection et d'exécution de la demande éliminent le chaos de la planification à court terme. Ce sont des leviers qui déclenchent des actions en fonction des signaux ou des réponses en temps réel des clients. Grâce à des réactions rapides comme l'éclair, les entreprises améliorent le service à la clientèle et augmentent le chiffre d'affaires. Mais cela n'est possible qu'avec une chaîne d'approvisionnement intégrée de bout en bout.

La force motrice de la réussite

"Je trouve que plus je travaille dur, plus j'ai de la chance."

-Thomas Jefferson

Thomas Jefferson a dit : "Plus je travaille dur, plus j'ai de la chance". En fin de compte, être prêt pour l'avenir se résume à l'ambition. De nombreuses organisations peuvent devenir bonnes, mais peu deviennent vraiment grandes - le facteur décisif est ancré dans la détermination et les objectifs de l'équipe dirigeante. Il faut prendre conscience que se préparer à l'avenir n'est pas une amélioration instantanée, mais une transformation continue.

En fixant l'agenda, en fournissant les ressources et en ouvrant la voie à la transformation, les chefs d'entreprise peuvent inspirer le changement culturel dont ils ont besoin pour réussir. Un leadership fort et une culture d'équipe permettent aux organisations de réagir rapidement et avec agilité, en réponse à un marché et une dynamique client en constante évolution.

Les dirigeants doivent fournir la vision de l'entreprise - une vision qui sera suffisamment souple pour s'adapter aux tendances de l'avenir et suffisamment ambitieuse pour y survivre. Plus l'ambition est grande, plus les objectifs à atteindre sont importants, ce qui nécessite des dirigeants animés d'un désir insatiable de réussite.