Introduction

De nombreuses entreprises qui se sont lancées dans la mise en œuvre d'un plan d'affaires intégré constatent encore que les cadres supérieurs sont entraînés dans des questions tactiques et des résolutions de problèmes à court terme. Malgré les efforts et l'énergie considérables qu'elles consacrent à l'exécution de leurs plans, nombre d'entre elles se débattent encore avec un service à la clientèle médiocre, des coûts élevés et des stocks importants. Si le plan d'affaires intégré est très efficace pour aider à la planification sur un horizon de quatre à 24 ou 36 mois, jusqu'aux projections d'EBIT, il n'a jamais été conçu pour contrôler l'exécution de ces plans sur un horizon tactique d'un à trois mois. C'est le rôle de la planification tactique intégrée. Si les plans ne sont pas correctement gérés et coordonnés pendant cette période, l'exécution est problématique. Les changements constants de dernière minute et la "lutte contre les incendies" qui affectent l'entreprise entraînent également des niveaux élevés de frustration.

L'importance de garantir l'existence d'un processus tel que la planification tactique intégrée est particulièrement d'actualité compte tenu du climat d'incertitude troublant et des défis auxquels de nombreuses organisations sont confrontées actuellement. Le délai dans lequel les décisions doivent être prises est passé d'années et de mois à des semaines et des jours. C'est là que la planification tactique intégrée - des processus synchronisés avec des responsabilités et des résultats attendus clairs - peut être utile.

Le déploiement réussi de la planification tactique intégrée définira et calmera le processus de gestion et de communication dans la fenêtre d'exécution, créant l'intégration entre les différentes fonctions au sein de l'organisation, et conduisant finalement à des améliorations du service à la clientèle, des niveaux de stock et d'autres mesures clés.

Quand faut-il penser à la planification tactique intégrée ?

Tableau 1 : Symptômes des processus non intégrés

Comme l'illustre le tableau ci-dessus, les symptômes d'un processus de planification défaillant sont nombreux et l'on croit souvent à tort que le déploiement du S&OP (ou, plus vraisemblablement, de sa dernière incarnation, la planification intégrée des activités), résoudra ces problèmes. La planification intégrée des activités est un puissant processus de prise de décision qui se trouve au cœur du modèle d'entreprise intégrée d'Oliver Wight (figure 1) et qui constitue le moyen choisi par de nombreuses organisations pour gérer l'ensemble de leurs activités. Toutefois, comme le montre le modèle, la planification intégrée des activités ne peut fonctionner de manière isolée ; elle doit être soutenue par des processus de (re)planification mensuelle et d'exécution hebdomadaire et quotidienne tout aussi efficaces. Ainsi, le modèle d'entreprise intégrée est un ensemble de processus délibérément conçu et englobant, qui intègre le cycle annuel de planification de l'entreprise à l'exécution quotidienne des plans, en veillant à ce que tous les membres de l'organisation soient alignés sur un seul et même plan d'action à l'appui de la stratégie globale de l'entreprise.

De nombreuses organisations déploient par erreur un processus mensuel de planification intégrée des activités, qui vise à créer des plans et à donner à l'exécutif une visibilité sur 24 à 36 mois, mais sans prêter attention à la manière dont ces plans doivent être exécutés, ce qui compromet l'intention de la planification intégrée des activités. En général, ils essaient d'utiliser le processus de planification intégrée des activités pour gérer à la fois l'horizon de planification à long terme et l'horizon d'exécution à court terme. Une autre erreur fréquente consiste à mettre en place un processus de planification intégrée des activités hebdomadaire, qui, par définition, n'est pas du tout une planification intégrée des activités.

Sans planification tactique intégrée dans la fenêtre de planification et d'exécution à court terme, il est inévitable que les cadres supérieurs soient amenés à consacrer leur temps à la résolution de problèmes quotidiens, plutôt qu'à la prise de décisions à plus long terme.

La planification tactique intégrée fait partie des processus "en aval" du modèle d'entreprise intégré (figure 1). L'objectif d'un processus de planification tactique intégrée est de prendre le contrôle des plans de planification intégrée des activités signés et de s'assurer qu'ils sont déployés au niveau hebdomadaire et quotidien. Tout changement significatif est ensuite géré de manière formelle afin de réoptimiser continuellement les plans à court terme ou de communiquer autrement. La plupart des entreprises font un peu cela, mais ont tendance à trop compter sur les bonnes personnes, plutôt que sur des processus bien conçus et des méthodes de travail formellement définies. L'objectif de la planification tactique intégrée est de se concentrer sur la gestion rentable du changement et le déploiement des plans de planification intégrée des activités.

Figure 1 : Modèle commercial intégré

"Il est utile d'imaginer la planification tactique intégrée comme les rouages d'une boîte de vitesses - peu importe la taille de ces rouages, si l'un d'eux est cassé, la voiture s'arrête. Chaque pignon dépend du suivant, mais un embrayage est nécessaire pour les séparer et changer de vitesse afin d'accélérer, de monter des côtes, de ralentir ou de se préparer à des virages serrés. Pour ce faire, il faut que des mécanismes soient conçus dès le départ dans la boîte de vitesses, et non qu'ils soient installés de force par la suite."

De nombreuses entreprises font généralement certaines de ces choses, mais ne les réunissent pas toutes. L'objectif est d'aligner les processus plus détaillés, en aval, sur le processus global de replanification mensuelle de la planification intégrée des activités, chaque semaine. Ce processus est spécifiquement conçu pour garder les cadres supérieurs "hors des sentiers battus", mais la tentation peut être trop grande. Comme tous les cadres supérieurs ont gravi les échelons dans au moins une discipline, ils peuvent être très à l'aise à ce niveau de détail.

Définition du PTI

La planification tactique intégrée est un processus interfonctionnel de gestion intermédiaire qui réaligne et réoptimise régulièrement les plans des processus de base (produit, demande et offre) et facilite une communication efficace si le réalignement n'est pas possible. Ce processus est réalisé chaque semaine, généralement sur un horizon de 13 semaines.

Il examine les modifications apportées aux plans et, le cas échéant, transmet les décisions aux échelons supérieurs.

L'un des principaux objectifs du processus est de garantir l'exécution des plans du processus de planification intégrée des activités convenus au préalable. L'ITP aide la direction à se concentrer sur l'horizon de quatre à vingt-quatre mois et, ce faisant, contribue à libérer l'organisation.

Figure 2 : Définition de la planification tactique intégrée

"La planification tactique intégrée (ITP) assure l'alignement entre le plan mensuel et ce qui est fait au jour le jour".

Le calendrier de la planification tactique intégrée

Le cadre temporel de la planification tactique intégrée est généralement désigné par l'expression "horizon temporel" ou "horizon de planification". La façon la plus précise de définir ce délai de planification est le moment où les dépenses variables et semi-variables commencent. Par exemple, dans un environnement de fabrication ou de biens matériels, le délai d'achat des matériaux et des produits peut être de plusieurs mois pour les articles achetés à l'étranger, ou de quelques semaines s'ils sont achetés localement. Mais il ne s'agit là que d'un seul délai auquel l'entreprise peut s'engager. Comme le montre la figure 3, d'autres délais doivent également être pris en compte : la gestion des attentes des clients en matière de commandes, les obligations contractuelles, les dépenses commerciales, la planification des promotions et le lancement de nouveaux produits.

Tous ces éléments constituent des engagements à dépenser de l'argent pour des ressources afin de répondre aux exigences de la demande future de manière compétitive et rentable. Alors que le processus mensuel de planification intégrée des activités gère les ressources et l'approvisionnement pour répondre au plan de la demande, le concept clé du processus de planification tactique intégrée fait l'inverse et gère la demande pour répondre aux plans de ressources et d'approvisionnement disponibles à l'intérieur de la période de planification. En effet, plus vous êtes proche de l'exécution des plans, moins vous avez la possibilité d'apporter des changements, et plus le coût de ces changements et le chaos créé par le changement sont élevés. La stabilité est essentielle.

Figure 3 : Gestion des clôtures temporelles

Gestion des plans d'affaires

Les plans de base de la planification tactique intégrée sont les mêmes que ceux utilisés dans le processus de planification intégrée des activités, mais à un niveau de détail inférieur, par exemple par UGS et par heure/jour/semaine plutôt que par famille/mois. Il existe également des "plans résultants", qui ne sont pas des plans distincts, mais des plans dérivés des plans de base et qui en dépendent, par exemple les résultats et les projections financières et les projections de stocks.

Plan de portefeuille de produits

Une hypothèse clé est qu'avant que les projets n'atteignent la clôture du temps de planification, l'ensemble du portefeuille est pris en compte et qu'il y a eu des plans de projet gérés efficacement pour chaque projet, y compris les ressources appropriées allouées. Pour ce faire, les facteurs suivants sont pris en compte :

1. Préparation au lancement - les produits sont dans la phase finale avant le lancement et il est essentiel de s'assurer que tout est prêt, de la disponibilité et la distribution du produit à la préparation de l'équipe de vente, en passant par la publicité et les relations publiques ;
2. Les modifications du portefeuille de produits, qui en sont aux derniers stades d'exécution, comprendront l'exécution des plans d'introduction et de retrait progressifs afin de minimiser l'obsolescence et les radiations potentielles ;
3. Essais et tests de produits.

Plan de demande

Le plan de la demande est le plan de vente anticipé du produit, jusqu'à l'horizon de planification. Bien que l'on dise souvent que le plan de la demande, résultant de la revue de la demande de la Planification Intégrée de l'Entreprise, est une déclaration sans contrainte de la demande, une fois à l'intérieur de la barrière temporelle de planification, ce n'est pas le cas car il est mis en balance avec les ressources disponibles. Comme pour le plan produit, le plan de la demande est également réparti au prorata en tranches hebdomadaires et échelonné en fonction du schéma d'écoulement hebdomadaire (voir Figure 4 au verso). Ce plan de demande convenu sert ensuite d'élément clé dans les programmes de fabrication et de fourniture qui en découlent. Les résultats financiers en sont dérivés, et il constitue l'un des éléments du calcul des projections de stocks. Très peu d'entreprises disposent d'un plan de demande parfait, il est donc important qu'elles puissent reconnaître les changements et les écarts par rapport à ce plan pour en évaluer la faisabilité afin d'éviter un engagement excessif des ressources disponibles.

Plan d'approvisionnement

Le plan d'approvisionnement est la réponse rentable à ce qui a été prévu d'être vendu. Ces plans sont synchronisés avec le plan de demande hebdomadaire calculé au prorata, jusqu'à la barrière temporelle de planification, et à court terme, ils sont susceptibles de se traduire par un échelonnement quotidien, voire horaire. Une fois à l'intérieur de l'horizon de planification, la flexibilité du plan d'approvisionnement est réduite car les matériaux et les marchandises ont été commandés, les équipes et la main-d'œuvre ont été organisées, et les capacités et les lieux de stockage optimisés. Ainsi, toute modification des plans à ce stade coûtera de l'argent, par exemple des articles expédiés par avion à court terme, des palettes découpées distribuées ou des charges partielles transportées.

Plans financiers et d'inventaire

Les résultats des plans de produit, de demande et d'offre sont les plans financiers et d'inventaire. L'élément crucial à noter ici est que ces plans ne peuvent pas être gérés directement ou de manière discrète. Ils ont une relation de cause à effet avec les plans précédents. Bien qu'il soit important de tester les changements par rapport aux résultats financiers et d'inventaire, les leviers restent principalement dans les plans de produit, de demande et d'approvisionnement.

La figure 4 montre un exemple de la manière dont les plans sont calculés au prorata et alignés sur tout phasage récurrent ou identifiable. La partie de planification de la demande du processus de planification intégrée des activités identifie la saisonnalité ou les événements ponctuels connus, ainsi que les plans et les chiffres communiqués pour ce mois, échelonnés en conséquence. Puisque ces chiffres sont exprimés en tranches mensuelles, ils doivent être calculés au prorata en tranches hebdomadaires reflétant le schéma normal d'écoulement. Souvent, les entreprises ont des premières ou des dernières semaines du mois très importantes, en raison des termes de l'échange ou de l'activité promotionnelle. Quelle que soit la raison, les exigences doivent être établies en fonction de ce schéma. Dans certains secteurs, comme celui du lait frais, par exemple, il faut également tenir compte d'un schéma quotidien.

La saisonnalité et l'échelonnement hebdomadaire aident à gérer la "lourdeur", mais comme pour la gestion des délais, il est important de planifier en fonction de ce qui est connu en premier lieu, puis de s'efforcer de supprimer les causes de la lourdeur au fil du temps.

Figure 4 : Phases mensuelles, hebdomadaires et quotidiennes

Gestion du processus de planification tactique intégrée

Le quorum de gestion de la planification tactique intégrée variera d'une entreprise à l'autre, ainsi que selon la taille et le type d'industrie, de sorte que cette section utilise des rôles génériques. Chacun des quatre éléments majeurs de l'exécution de la planification requiert au moins un rôle formellement défini pour identifier et gérer les changements de plans à l'intérieur de la clôture de planification, comme suit :

1. Gérer les modifications du portefeuille de produits et les plans de soutien - Responsable de la planification des produits
2. Comprendre la demande et maîtriser les leviers de génération de la demande - Demand Execution Manager
3. Comprendre l'approvisionnement et contrôler les capacités et les coûts de l'approvisionnement et des fournisseurs - Planificateur/planificatrice de l'approvisionnement
4. Gestion des commandes entrantes et gestion des attentes des clients - Service à la clientèle/Saisie des commandes

La figure 5 montre comment chacun des rôles et des responsabilités interagissent. L'objectif est de s'assurer que les nombreux influenceurs potentiels de chaque élément sont canalisés par un petit nombre de rôles clés et donc gérés efficacement.

Figure 5 : Le quorum des rôles

Produit

Ce rôle est plus simple dans la plupart des organisations et se situe généralement au cœur de la fonction de développement de produit/gestion de projet. Il s'agit de coordonner les changements apportés au plan, en particulier lorsqu'il croise les exigences et les capacités de la demande et de l'offre. Les exemples incluent l'inclusion de nouvelles informations liées au calendrier de lancement de nouveaux produits, mais aussi l'élimination progressive des produits dans le cadre de la gestion active du cycle de vie. Le responsable de la planification des produits est donc le champion de l'identification et de la gestion de toute modification des plans du portefeuille de produits.

Demande

Dans les petites entreprises, le responsable de la demande peut être chargé de la planification et du contrôle de la demande. Dans les grandes entreprises, les responsabilités peuvent être réparties entre le Demand Manager, le Demand Planner et le Demand Execution Manager. Cependant, c'est l'aspect exécution de la demande qui est le plus important ici. Il incombe au responsable de l'exécution de la demande d'être à l'affût de la différence entre les commandes de vente entrantes et la progression pour répondre au plan de demande mensuel. Il joue un rôle central dans l'identification et la gestion de la demande anormale potentielle et assure la liaison avec le service clientèle, la chaîne d'approvisionnement, la production, la distribution, etc. afin de bien comprendre l'impact de ce qui peut être fait pour revenir sur la bonne voie.

L'exécution réussie du rôle défini ci-dessus exige une personne qui communique bien de manière interfonctionnelle avec les ventes, le marketing, la planification de la demande et la planification de l'approvisionnement. Le responsable de l'exécution de la demande doit être à l'aise dans les détails, mais il doit aussi garder à l'esprit la perspective du client et le bien-être de l'entreprise.

Approvisionnement

Comme pour le gestionnaire de la demande, le rôle de planification de la chaîne d'approvisionnement peut également être exercé par une ou plusieurs personnes, selon la taille de l'entreprise. Cependant, à la différence du rôle de gestionnaire de la demande, il existe une pléthore de titres et de descriptions de postes différents. Pour ce document, nous utiliserons donc le titre de "gestionnaire de la planification de la chaîne d'approvisionnement" pour décrire le rôle le plus élevé. Le responsable de la planification de la chaîne d'approvisionnement est considéré comme la personne qui gère le plan d'approvisionnement dans le cadre du processus de planification des délais. Sa principale responsabilité est de répondre de manière rentable aux changements de la demande et de veiller avec zèle à la stabilité du plan - à moins que l'on puisse démontrer que les avantages du changement l'emportent sur les coûts.

Service à la clientèle/Saisie des commandes

Souvent négligé pour sa connaissance des habitudes d'achat des clients et des leviers de la demande, le service clientèle peut jouer un rôle extraordinaire dans le maintien de la stabilité des plans d'approvisionnement à l'intérieur du délai de planification. Encore une fois, dans les petites entreprises, le service clientèle/la saisie des commandes et la promesse des commandes sont susceptibles d'être confiés à une seule personne ; dans les grandes entreprises, il peut s'agir de plusieurs personnes responsables de catégories ou de canaux spécialisés. C'est toutefois le rôle de saisie des commandes et de promesse qui est le plus pertinent pour la planification tactique intégrée - promettre à la prévision et communiquer lorsque ce n'est pas le cas.

Intégration financière

Et l'équipe financière ?

Bien que cela ne soit pas explicitement mentionné, la communauté financière est également un acteur clé dans toutes ces discussions, à la fois pour s'assurer qu'une vision financière des décisions est comprise, mais aussi pour éviter les surprises pour le processus IBP à la fin du mois.

Les collègues d'Oliver Wight peuvent vous donner un aperçu du rôle de la finance dans ITP :

La finance joue un rôle de soutien dans l'ITP.

Les principaux acteurs de l'ITP sont ceux qui exécutent les plans opérationnels pour le portefeuille de produits, la demande et l'offre. Les objectifs tactiques à court terme consistent à préserver l'intégrité de ces plans et à maintenir le service client et les engagements des autres partenaires commerciaux face aux changements à court terme dus à des événements imprévus. Ainsi, bien que les impacts financiers soient pris en compte, ils ne sont généralement pas le moteur de ces décisions à court terme (cette semaine, ce mois-ci).

La finance soutient la prise de décision basée sur des scénarios.

Alors que les implications financières des changements d'exécution hebdomadaires peuvent être "intuitionnées" par ceux qui exécutent le plan opérationnel (par exemple, sur la base de règles empiriques à peu près correctes), les finances peuvent être appelées en tant que "partenaire analytique" pour fournir une analyse financière pour différents scénarios de décision. L'objectif n'est pas que le service financier soit impliqué dans chaque décision, mais que l'organisation définisse le moment où le "muscle" analytique que l'équipe financière peut fournir entre en jeu. L'établissement des critères, la définition des circonstances et du niveau d'importance relative dans lesquels le service des finances doit fournir une analyse sont essentiels au maintien d'un environnement agile. En particulier dans un système intégré activé par l'IBP, le service des finances dispose souvent de modèles de planification qui peuvent être utilisés pour produire rapidement une analyse financière à peu près correcte.

La finance doit servir de passerelle entre les décisions prises dans le cadre de l'ITP et les implications à venir pour l'horizon de planification plus long de l'IBP.

Le service financier assure l'intégrité du processus d'évaluation financière des PCI en " ramassant " les changements matériels des PCI tout au long du cycle mensuel des PCI. Ces changements peuvent avoir un impact sur les revenus, les coûts et/ou les actifs, notamment les stocks et les autres composantes du fonds de roulement. Le service financier reflète également les changements dans la vision financière prospective actualisée de l'IBP en incorporant l'impact des décisions de l'ITP, le cas échéant, dans le plan de l'IBP, conformément aux critères d'escalade définis. Dans le cadre du processus d'évaluation financière/de révision financière, il peut indiquer si les décisions ITP cumulées entraînent un écart plus ou moins important par rapport aux objectifs et aux cibles du plan annuel. Cela pourrait amener les futures décisions ITP à reconsidérer la base des approximations "règles du pouce".

En résumé, le service des finances devrait contribuer à faire en sorte que l'équipe ITP dispose d'informations actualisées sur les coûts afin de pouvoir prendre des décisions. Le service des finances a également un rôle clé à jouer dans l'identification des facteurs clés des résultats financiers par le biais du processus IBP, en les communiquant à l'équipe ITP en tant que domaines d'intérêt, et en établissant des niveaux d'escalade lorsque ces domaines d'intérêt clés s'écartent du plan afin de permettre à l'ensemble de l'organisation de détecter les problèmes, de les transmettre et de prendre des mesures correctives plus tôt que tard.

Figure 6 : Finances - Responsabilités clés de l'ITP dans un processus robuste

Leadership en matière de planification tactique intégrée

Cela dépend de la taille et de la complexité de l'organisation, ainsi que du niveau de changement que l'on rencontre régulièrement dans la phase d'exécution. Dans une petite organisation, l'un des membres du quorum, mentionné ci-dessus, agit en tant que leader dans le prolongement de son rôle normal. Dans d'autres organisations, l'éventail des leaders observés chez les clients comprend les éléments suivants :

• Le responsable de la planification intégrée des affaires ;
• Un responsable de la planification tactique intégrée à plein temps ;
• Le leader de la chaîne d'approvisionnement avec des responsabilités sur plusieurs nœuds de la chaîne d'approvisionnement ;
• Responsable régional de la distribution, dans une entreprise à dominante distribution ;
• Le responsable de site dans un environnement de fabrication discrète.

Comme nous le verrons plus loin, la structure est un facteur d'orientation important, mais de nombreuses organisations réalisent l'importance du processus et s'orientent davantage vers des rôles dédiés.

Prise de décision

L'hypothèse de travail est "le silence vaut approbation". Cela signifie qu'au fur et à mesure que les plans sont approuvés, par le biais du cycle mensuel de planification intégrée des activités, l'exécutif et les autres cadres supérieurs peuvent supposer sans risque que les plans sont sur la bonne voie, à moins qu'ils n'entendent le contraire. Cela implique que les plans hebdomadaires jusqu'à la clôture de la planification sont également en bonne voie ou gérés de manière appropriée.

La cascade de plans est représentée à la figure 7. La caractéristique importante de cette hiérarchie est qu'elle s'appuie sur les rôles clés à chaque niveau, qui comprennent à la fois leur responsabilité et leur autorité, pour savoir quand un problème doit être transmis. Cela permet d'économiser de nombreuses heures de travail et de donner aux individus les moyens de prendre les bonnes décisions, au bon moment, dans toute l'organisation.

Ainsi, au fil des jours, des semaines et des mois, le modèle permet des changements de vitesse proactifs en fonction de l'évolution des circonstances, plutôt qu'une réactivité incontrôlée et coûteuse ou une lutte contre le feu.

Souvent, au cours des programmes de coaching et de gestion du changement d'Oliver Wight, il apparaît que l'organisation traite à tort tous ses clients et toutes ses références de la même manière.

Figure 7 : Alignement des plans mensuels, hebdomadaires et quotidiens

Il est essentiel qu'une fois la proposition de valeur ou l'avantage commercial unique convenu, les critères de prise de décision et d'escalade soient définis sur la base d'un Pareto client/USA. Cela oblige les gens à réfléchir sérieusement aux compromis, mais une fois que c'est fait, cela leur donne également des indications sur la manière de prendre des décisions lorsque les plans changent, ce que toutes les fonctions de l'entreprise ont accepté à l'avance. Il arrive souvent que les organisations confient à une personne d'un niveau relativement bas dans l'organisation des décisions très importantes telles que le choix des clients qui recevront des stocks en cas de pénurie, alors que cette même personne n'est pas autorisée à acheter des articles de papeterie sans obtenir plusieurs signatures d'approbation.

La séquence de planification tactique intégrée

Réunion hebdomadaire d'évaluation

La planification tactique intégrée est un processus qui fonctionne en continu, géré par les rôles clés identifiés précédemment - chaque heure, chaque jour. Il est toutefois important de procéder à un examen hebdomadaire des plans régénérés, afin de convenir formellement que les plans remaniés résultant des changements survenus au cours de la semaine sont valides et réalisables. Bien que tous les environnements professionnels soient différents, le déroulement générique de cette réunion hebdomadaire pourrait ressembler à ceci :

1. Questions clés à résoudre lors de la réunion de cette semaine ;
2. Comment avons-nous fait la semaine dernière ? Disposer du bon niveau d'indicateurs de performance et de processus pour nous informer que nous avons fait ce que nous avions dit que nous allions faire, comme les mesures de respect des délais et d'exhaustivité, la variance de la demande, l'exactitude des données et la capacité démontrée.
3. Comment se déroulent les plans de cette semaine ;
4. Des implications significatives de l'écart de la demande sur la semaine prochaine et jusqu'à la clôture de la planification ;
5. Impacts significatifs sur le plan d'approvisionnement la semaine prochaine et jusqu'à la clôture de la planification ;
6. Accord sur le programme d'approvisionnement quotidien pour les deux prochaines semaines ;
7. Accord sur les plans de capacité approximatifs jusqu'à la clôture de la planification ;
8. Progression des initiatives importantes - ingénierie de la valeur, lancement de nouveaux produits, etc ;
9. Convient que les plans de base sont réalisables sur la base des connaissances dont nous disposons à ce jour ;
10. Réconcilier les derniers plans avec le plan IBP original, y compris les finances ;
11. Plans de couverture et de flexibilité ;
12. Procès-verbal ;
13. Critique.

Pour faciliter la réunion d'examen, il est important de cartographier formellement chaque étape et activité du cycle de préparation, comme le montre la figure 8.

L'étape suivante consiste à définir le SIPOC (Supplier of Input to a Process with Outputs going to a Customer) pour ce qui se passe chaque jour pour exécuter le cycle hebdomadaire, et qui en est responsable.

Figure 8 : Processus et réunion de planification hebdomadaire

Réunion de bilan quotidien

La dernière étape consiste à définir les réunions quotidiennes, qui sont généralement organisées sur le site ou dans les installations. Leur objectif est de maintenir la capacité d'approvisionnement selon le plan d'approvisionnement hebdomadaire convenu. Une réunion quotidienne ferme la boucle et garantit que tous les niveaux du processus sont continuellement synchronisés. Voici un exemple d'ordre du jour d'une réunion quotidienne :

1. Comment avons-nous fait hier ?
2. Quel est le programme d'aujourd'hui ?
3. Des problèmes pour faire le plan pour demain ?
4. Respecterons-nous le plan hebdomadaire convenu lors de la réunion de planification tactique intégrée de la semaine dernière ?
5. Qu'est-ce qui doit être escaladé, et à qui ?

Cette réunion ne devrait pas durer plus de 15 minutes et peut contenir d'autres points, comme les performances en matière de sécurité. L'important est qu'elle porte sur les plans et les performances, et pas seulement sur les performances, comme c'est le cas dans la plupart des organisations.

Figure 9 : Étapes du processus de planification hebdomadaire

Structure

La planification intégrée des activités est un cadre global de planification et de gestion des activités, ce qui signifie qu'elle est délibérément conçue pour ne pas fonctionner à un niveau détaillé. La planification tactique intégrée, en revanche, est censée fonctionner à un niveau plus détaillé et nécessite donc une structure différente du processus de planification intégrée des activités.

Dans un souci de simplicité, la position par défaut est d'organiser une seule réunion et un seul processus de planification tactique intégrée, ce qui est possible dans la plupart des petites organisations pour la revue hebdomadaire. Dans les grandes organisations, cependant, le niveau de détail requis pour prendre de bonnes décisions devient si important qu'une seule réunion et un seul processus ne sont pas possibles. Dans la plupart des organisations, la réunion de révision quotidienne est souvent à plusieurs niveaux, car elle peut débuter dans le cadre d'un processus de transfert de l'équipe de l'atelier et monter en puissance pour donner à la direction intermédiaire ou supérieure un aperçu de la situation actuelle.

Des lignes directrices pour prendre des décisions sur la façon de structurer le processus :

• Nombre d'UGS, canaux de vente et stratégie de mise sur le marché/niveau de segmentation de la chaîne d'approvisionnement ;
• Nombre de sites de fabrication, de centres de distribution et d'emplacements géographiques ;
• Le niveau des ressources communes ou discrètes pour soutenir les plans de demande, d'approvisionnement et d'inventaire.

Si plus d'un processus est nécessaire, on parle souvent de matrice, car chaque processus doit être défini, non seulement en termes de ce qu'il couvre, mais aussi de la manière dont il est lié aux autres processus de planification tactique intégrée et aux processus de planification opérationnelle intégrée.

Dans la plupart des cas, la question structurelle peut être abordée au stade de la conception et du déploiement. Il est fortement recommandé que le déploiement suive la "Proven Path" d'Oliver Wight (ce sujet a été traité dans de nombreuses publications précédentes, nous n'entrerons donc pas dans les détails ici), qui recommande une approche pilote, de validation et de déploiement. Cela signifie qu'une petite partie de l'entreprise est choisie pour piloter la conception. Dans la plupart des cas, ce pilote, dans ses premières phases de conception et de test, permettra d'affiner les recommandations initiales sur la base des lignes directrices mentionnées ci-dessus.

L'approche de déploiement typique consiste en quatre semaines de pilotage, quatre semaines de déploiement dans tous les autres secteurs et quatre semaines d'affinage. La cadence hebdomadaire crée une vague d'énergie qui se traduit par une réalisation rapide des avantages. Il est toutefois important de reconnaître qu'il faut un plan de durabilité et un solide processus global de planification intégrée des activités pour que le flux d'avantages se poursuive à long terme.

Figure 10 : 10 composantes clés du PTI

Conclusion

Si votre processus de planification intégrée des activités ne donne pas tous les résultats escomptés, c'est peut-être qu'il manque d'intégrité en ce qui concerne les actions menées au jour le jour, semaine après semaine. La planification tactique intégrée formalise les processus d'exécution hebdomadaires et quotidiens et les aligne sur les plans approuvés dans le cycle mensuel de planification intégrée des activités. Ainsi, les principaux indicateurs opérationnels s'améliorent et les employés peuvent consacrer du temps à des activités à plus long terme. En conséquence, les objectifs commerciaux à court et à long terme peuvent être plus facilement atteints. Dans un monde où la seule constante est le changement, la planification tactique intégrée aide les organisations à évaluer à la fois l'impact des changements à court terme et un cadre pour la prise de décision efficace nécessaire à l'optimisation des performances.