Pourquoi une bonne planification intégrée des activités commence dans le département FP&A - et non dans la salle du conseil d'administration ?

21 janvier 2025

Ce blog couvre : 

• Comment la position unique de FP&A en fait la pierre angulaire d'une mise en œuvre réussie de l'IBP. 
• Pourquoi le passage du S&OP à l'IBP exige-t-il une intégration financière plus forte ? 
• Des exemples concrets de la façon dont l'engagement des services financiers peut faire ou défaire l'adoption de l'IBP. 

En novembre dernier, alors que je participais à l'événement CFO Mastermind à Londres, je me suis retrouvé dans de nombreuses conversations sur la transformation organisationnelle. Ce qui m'a frappé, ce n'est pas l'accent mis sur la technologie ou les changements de processus, mais plutôt la façon dont le rôle de la planification et de l'analyse financières (FP&A) a évolué, passant d'une fonction de soutien à un moteur stratégique de la réussite de l'entreprise. 

Cette évolution ne pourrait être plus opportune. Alors que les entreprises passent de la planification traditionnelle des ventes et des opérations (S&OP) à une planification intégrée des activités (IBP) plus sophistiquée, nombre d'entre elles découvrent que le succès dépend non pas des mandats de la direction, mais de l'engagement et des capacités de leurs équipes de FP&A. 

Il est une vérité que l'on oublie souvent dans la mise en œuvre des PAI : FP&A est la seule fonction qui participe à chaque étape du processus. Alors que les autres départements vont et viennent tout au long du cycle de planification, le département FP&A maintient une présence constante, depuis le portefeuille et la demande jusqu'à l'offre et la réconciliation financière. Cette position unique fait de FP&A l'architecte naturel d'une source unique de vérité qui guide toutes les décisions de l'entreprise. 

La semaine dernière, au cours de deux journées consécutives de sessions d'engagement des dirigeants, j'ai vu ce principe à l'œuvre. Dans une entreprise, le responsable financier considérait l'IBP comme un fardeau supplémentaire en matière de reporting, ce qui créait une résistance et menaçait de faire dérailler la mise en œuvre dans son ensemble. Dans l'autre entreprise, le directeur financier a immédiatement reconnu le potentiel de l'IBP à rationaliser les opérations et à améliorer les capacités de prise de décision. 

 

Au-delà du S&OP traditionnel 

L'une des différences les plus importantes entre le S&OP traditionnel et l'IBP réside dans la profondeur de l'intégration financière. Alors que le S&OP se concentre souvent sur les décisions tactiques à court terme, l'IBP permet aux organisations d'identifier les lacunes dans les performances de l'année en cours et les objectifs stratégiques à long terme. Cet élargissement du champ d'application nécessite un changement fondamental dans le mode de fonctionnement du département des finances et de l'administration. 

La transition ne se limite pas à des changements de processus. Il s'agit également de faire passer le département des finances et de l'administration d'une fonction réactive de reporting à un partenaire proactif d'aide à la décision. Lorsque les responsables des finances et de l'audit assument pleinement ce rôle, les avantages vont bien au-delà de l'amélioration de la précision des prévisions. Les équipes peuvent repérer les problèmes potentiels 18 à 36 mois à l'avance, ce qui permet de réagir de manière proactive à des défis tels que les pressions sur les prix ou les changements de marché. 

Les mises en œuvre les plus réussies que j'ai vues ont une caractéristique commune : elles placent le département des finances et de l'administration au cœur du processus au lieu de le traiter comme une partie prenante parmi d'autres. Ce positionnement permet au département F&A d'éliminer les rapports redondants, de rationaliser la collecte des données et de se concentrer sur l'analyse à valeur ajoutée. 

Par exemple, une organisation avec laquelle j'ai travaillé a vu son équipe FP&A passer de la création de multiples ensembles de chiffres pour différents publics à la maintenance d'un ensemble de données unique et complet au service de toutes les parties prenantes. Cette capacité a permis de réduire le travail et d'améliorer la qualité de la prise de décision en garantissant que tout le monde travaillait à partir de la même base d'informations. 

 

Créer de la valeur par l'intégration 

L'impact de cette intégration va au-delà des gains d'efficacité. Lorsque les équipes de FP&A sont pleinement impliquées dans l'IBP, elles deviennent le pont entre les décisions opérationnelles et les résultats financiers. Elles peuvent traduire les mesures opérationnelles en implications financières et vice versa, ce qui permet une prise de décision plus éclairée dans l'ensemble de l'organisation. 

Ce niveau d'intégration n'est pas automatique. Il nécessite des responsables FP&A qui comprennent que l'IBP n'est pas un fardeau supplémentaire mais une manière différente - et meilleure - de travailler. Lors de l'événement CFO Mastermind, certains responsables financiers ont expliqué que leurs équipes avaient d'abord résisté au changement, considérant l'IBP comme "une chose de plus" dans leur assiette déjà bien remplie. La percée s'est produite lorsqu'ils ont réalisé que l'IBP pouvait remplacer de nombreux processus existants et qu'il ne s'agissait pas d'une couche supplémentaire. 

En effet, s'il est essentiel d'obtenir le soutien du PDG pour l'IBP, il est primordial d'impliquer votre équipe FP&A en tant qu'architectes actifs du processus plutôt qu'en tant que participants passifs. Après tout, ils ne se contentent pas de compter les points - ils contribuent à rédiger les règles du jeu pour la réussite future. 

Un processus de planification solide ne suffit plus dans un monde où ce qui a bien fonctionné hier ne fonctionnera pas nécessairement demain. Pour réussir, il faut intégrer des informations financières dans chaque décision, et c'est exactement ce qu'une équipe FP&A engagée apporte à l'IBP. 

Ainsi, avant de lancer votre prochaine initiative IBP, examinez attentivement le niveau d'engagement de votre équipe FP&A. Leur adhésion pourrait bien faire la différence entre une nouvelle mise en œuvre ratée et un processus de planification véritablement transformé. Son adhésion pourrait bien faire la différence entre une nouvelle mise en œuvre ratée et un processus de planification véritablement transformé. 

Lisez notre livre blanc pour en savoir plus sur le rôle des équipes FP&A dans la planification intégrée des activités. 

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