Les secrets du choix du bon PDG - Deuxième partie

26 septembre 2019

 

Par Debbie Bowen-Heaton, associée chez Oliver Wight EAME 

Dans la première partie de "Les secrets du choix du bon PDG", nous avons expliqué pourquoi la prise en charge du processus de gestion du changement par le PDG est cruciale pour sa réussite, ainsi que l'importance de choisir un PDG dont la motivation et les ambitions correspondent à celles de l'entreprise.

Mais cela ne s'arrête pas là. En plus de partager les mêmes ambitions, les organisations les plus performantes sont dirigées par un PDG dont l'attitude et les qualités personnelles reflètent la culture et les valeurs de l'entreprise.

Le bon ajustement

L'un des problèmes les plus courants que nous rencontrons chez Oliver Wight est le déraillement du programme d'amélioration lorsqu'un nouveau PDG entre dans l'entreprise. Si le processus fonctionnait bien sous la direction du précédent titulaire mais échoue à l'arrivée d'un nouveau PDG, ce n'est pas le processus qui est en cause, c'est le PDG. Par exemple, une entreprise internationale de confiserie avec laquelle nous avons travaillé a connu une mise en œuvre très réussie de l'IBP - les bénéfices ont augmenté, les coûts ont diminué, et cela a été considéré comme un "succès". Cependant, un PDG ayant une vision très différente de l'IBP a été embauché et n'a pas été remis en question, ce qui a entraîné une énorme perturbation des résultats.

Naturellement, l'approche d'un PDG en matière de valeurs et de culture d'entreprise est façonnée par sa motivation personnelle : souhaite-t-il laisser un héritage ou veut-il se faire rapidement un nom ? La première approche est propice à une amélioration durable, car elle repose sur une vision à long terme de l'entreprise. En revanche, la seconde donne la priorité à l'avancement personnel et au court terme, ce qui risque d'entraîner l'adoption de mauvais comportements dans l'entreprise.

Les bonnes valeurs

L'embauche pour l'adéquation des valeurs de l'entreprise repose sur la présomption que les bonnes valeurs sont déjà en place - ce qui n'est pas toujours le cas. Une partie essentielle de l'évaluation diagnostique d'Oliver Wight consiste à identifier la culture dominante et la maturité de l'entreprise, afin de comprendre si celle-ci a besoin d'une rééducation culturelle. Souvent, c'est le cas, et le coaching et le mentorat des cadres supérieurs constituent une part importante de tout programme d'amélioration et sont absolument essentiels à sa réussite.

Les entreprises matures disposent d'un ensemble de valeurs qui établissent les paramètres de "la manière dont l'organisation est gérée", et ces valeurs doivent imprégner l'ensemble de l'organisation. Ces valeurs constituent le baromètre à l'aune duquel le conseil d'administration juge le PDG, ou évalue son aptitude s'il s'agit d'une nouvelle recrue. Sans ces valeurs, le PDG est libre de déterminer ses propres mesures de performance et de se comporter comme il l'entend. Par conséquent, le conseil d'administration a la responsabilité de s'assurer qu'il peut répondre en toute confiance à la question suivante : "Les attentes sont-elles claires ?"

Induire et introduire

Trop peu d'organisations reconnaissent l'importance de l'accueil du PDG. Souvent, elle se limite aux aspects techniques, alors qu'elle devrait porter sur les raisons pour lesquelles les choses sont faites comme elles le sont, avec un enseignement et une formation sur les méthodes de travail. Notre enquête auprès des PDG a montré que 92 % des entreprises consacrent huit heures ou moins à la formation des nouveaux arrivants et qu'un peu moins de la moitié y consacre trois heures ou moins. Il n'est donc pas surprenant que les choses tournent mal.

Et cela ne doit pas être un événement ponctuel. Il faut un programme permanent d'éducation et de formation pour tous les employés, y compris les dirigeants, afin d'atténuer les risques liés au changement et au retour aux anciennes pratiques. Et si une entreprise de classe A dévie de sa trajectoire, un programme visible d'amélioration continue facilite l'engagement et la conception des processus nécessaires pour remettre l'entreprise sur la bonne voie. L'accréditation de classe A fonctionne de la même manière qu'une étoile Michelin ; dès que les normes sont inférieures au niveau attendu, elle peut être retirée, de sorte que l'ambition d'amélioration est toujours présente.

Un client de classe A d'Oliver Wight - une entreprise mondiale de premier plan dans le domaine de la santé - a eu quatre PDG et plusieurs nouveaux directeurs généraux, directeurs de pays et d'usine depuis qu'il a obtenu la classe A en 2006, et ses performances n'ont jamais faibli. Cela est dû à un programme de durabilité continu qui comprend un atelier Oliver Wight, appelé Class A for Leaders, qui est organisé pour tous les cadres supérieurs dans le cadre de leur intégration, et dont la participation n'est pas négociable. 

Après avoir défini les motivations et aligné les valeurs, l'étape suivante consiste à établir une confiance mutuelle dans l'ensemble des organisations, du sommet à la base et vice-versa. Rejoignez-nous dans la troisième partie pour en savoir plus.

Votre organisation a-t-elle besoin d'une évaluation diagnostique ? Prenez contact avec nous ici. 

 

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