Parcours de la société FC Planification Intégrée de l’Entreprise

30 janvier 2019

Par Liam Harrington et Anne Marie Kilkenny, associés chez Oliver Wight

Informations sur la société FC

La société FC est une entreprise mondiale basée à Rotterdam. Elle est spécialisée dans les ingrédients de boulangerie haut de gamme. Son chiffre d'affaires est de 6 milliards d'euros. L'entreprise a une structure matricielle. Il y a 3 divisions : Consommation/Vente au détail ; Commerce (HoReCa) et Industrie (par exemple, biscuits de luxe, gâteaux, pizza). Les marchés sont régionaux : Europe occidentale et méridionale, pays nordiques, Europe centrale et orientale, Amérique du Nord, Amérique centrale et du Sud, Asie-Pacifique, Moyen-Orient et Afrique. Une seule organisation de la chaîne d'approvisionnement mondiale dessert toutes les divisions et régions.

L'équipe dirigeante du CF :

PDG	Sara van den Berg
DIRECTEUR FINANCIER	Alexandra Meijer
EVP Global Development	Niels Pederson
EVP Chaîne d'approvisionnement mondiale	Frank Wouters
EVP IT	Tomasz Novak
Responsable mondial de l'IBP	Dirk Corbijn
Président Consommation/Vente au détail	Rachel Van den Bosch
Président de la division commerciale	Elsa Karlsson
Président de la division industrielle	Tim Miller

Informations sur le macro-marché

Le marché mondial de la boulangerie et des céréales était évalué à 477 milliards de dollars en 2015, avec des prévisions de croissance à 540 milliards de dollars d'ici 2020. L'Europe occidentale est la région la plus importante en valeur, représentant environ 30 % du marché mondial. La Chine est considérée comme un marché de croissance clé dans tous les secteurs. Le marché mondial est très fragmenté, avec de nombreuses marques différentes. La distribution se fait encore principalement par le canal des supermarchés, qui représentait 41 % des ventes en 2015. Le commerce en ligne s'est bien sûr développé de manière significative depuis, mais dans le secteur de la boulangerie et des céréales, le commerce en ligne est toujours principalement dirigé par les géants des supermarchés. 

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Nous voici donc à la fin de deux superbes journées d'apprentissage, de discussion et de débat sur la Planification Intégrée de l’Entreprise avec l'équipe dirigeante de FC. Il y a eu quelques questions difficiles à résoudre - et quelques points de douleur réels ! - mais le niveau d'excitation et d'engagement à la fin est fantastique.  

La partie consacrée aux cadres, que nous venons de terminer, en valait vraiment la peine en raison de l'enthousiasme que nous constatons maintenant tant chez les cadres de l'entreprise que chez les présidents des unités commerciales.  

Pour nous deux, c'était assez épuisant et parfois tendu. Heureusement, certaines personnes étaient liées à Anne Marie et d'autres à Liam, ce qui nous a permis de gérer les attitudes pendant les pauses. Sara (PDG), a été formidable en dirigeant, sans dicter.

Après l'atelier des cadres, tout le monde est généralement enthousiaste à propos du changement. Si l'on regarde comment l'atelier s'est déroulé, on constate que l'équipe de direction a été le moteur de la session et qu'elle est convaincue que cela va vraiment se produire. Chaque fois qu'un problème est apparu, ils ont demandé "comment allons-nous le résoudre" ? Nous devons la résoudre si nous voulons aller de l'avant - et nous devons aller de l'avant. C'était leur attitude et cela a façonné toute la session. Il a fallu les deux journées entières pour faire passer le message.

Il est clair que certains membres de l'équipe de direction s'inquiètent pour eux-mêmes et pour la manière dont ils vont gérer le nouvel environnement, tandis que d'autres vont de l'avant sans vraiment comprendre. Tous semblent adhérer à la vision selon laquelle l'IBP sera le moteur de la croissance et de la cohésion de l'entreprise mondiale.

Cette propriété que nous voyons maintenant est passionnante pour nous. On dit qu'un 747 peut planer pendant 160 km si les moteurs s'arrêtent, mais il faut pour cela s'élever suffisamment haut (35 à 40 000 pieds, au cas où vous auriez besoin de le savoir). Nous savons que les moteurs du FC s'arrêteront plusieurs fois au cours de leur voyage, et nous devons donc les faire monter suffisamment haut pour qu'ils conservent leur élan lorsque cela se produit. C'est une autre raison pour laquelle nous insistons sur les deux jours - les rares fois où nous avons fait des sessions d'un jour, nous l'avons toujours regretté. 

Les deux jours que nous venons de passer ici sont une histoire en soi, mais je me dis que nous avons déjà fait un sacré voyage pour en arriver là. Ce qui est intéressant, c'est le temps qu'il nous a fallu pour en arriver là. 

Frank Wouters, EVP Global Supply Chain, nous a initialement contactés en raison de problèmes liés à une mauvaise prévision de la demande et à un mauvais alignement de l'offre. Le marché était en déclin depuis plusieurs années en raison de l'évolution des tendances de consommation - par exemple la popularité des régimes 5:2, Keto et autres régimes à faible teneur en glucides, et l'augmentation du véganisme. En outre, la sensibilisation accrue des consommateurs et leurs préoccupations concernant les intolérances alimentaires, en particulier le gluten, ont entraîné une nouvelle contraction de certains marchés. La chaîne d'approvisionnement a eu du mal à suivre l'évolution des exigences de la demande et s'est trouvée confrontée à une surcapacité sur certains sites et à une mauvaise organisation pour certains des flux de demande émergents.

La première étape du travail que nous avons effectué avec l'entreprise a été un diagnostic. L'un des principaux résultats de cette activité a été d'identifier des opportunités significatives pour l'entreprise sous la forme d'une segmentation et d'une meilleure gestion du portefeuille. Un extrait des résultats du diagnostic :

La propriété stratégique du portefeuille est actuellement insuffisante. Les changements de produits et d'emballages sont ponctuels et à court terme. La gestion du portefeuille doit être guidée par la stratégie et beaucoup plus orientée vers l'extérieur. La base existante plus ancienne doit être rationalisée/rationalisée et il faut se concentrer davantage sur l'innovation autour des nouvelles opportunités, en reconnaissant l'intérêt croissant des consommateurs pour la nutrition et la santé : produits sans gluten, sans produits laitiers, végétaliens, de bien-être, à teneur réduite en sucre et à haute teneur en protéines pour la nutrition sportive, en plus des nouveaux ingrédients de cuisson et des mélanges motivés par la popularité de la cuisson à partir de zéro. Nous avons également découvert d'importantes opportunités en matière de prix. Il y a une énorme opportunité de différenciation des prix et en particulier de prix premium pour les nouveaux produits dans ces nouvelles catégories. 

L'équipe de direction était initialement sceptique quant aux résultats, car elle était restée dans un paradigme selon lequel le S&OP/IBP est un processus purement lié à la chaîne d'approvisionnement. Nous avons eu besoin de plusieurs réunions d'information et de séances individuelles pour mieux comprendre ce que le processus peut apporter à cette entreprise. L'atelier exécutif IBP a été l'occasion de renforcer la compréhension et l'alignement de l'équipe de direction sur ce que le processus de Planification Intégrée de l’Entreprise peut et doit faire, de manière générale et spécifique pour leur organisation. Ceci est crucial pour définir les priorités et identifier l'importance du prix.

Le simple fait de persuader les cadres que deux jours étaient nécessaires et qu'ils pouvaient et devaient libérer leur temps était un défi en soi. Il a fallu du temps ! Depuis l'accord sur le programme et la signature du bon de commande, il a fallu des mois pour que l'équipe du CF se sente prête et que nous, à Oliver Wight, nous sentions prêts. Cela était principalement dû au fait que nous pensions qu'ils n'étaient pas prêts. Ils voulaient se jeter à l'eau et commencer la conception tout de suite. Nous avons dit non. L'exécutif n'aurait pas compris ce qui allait se passer, le niveau de changement requis, et il aurait voulu impliquer les mauvaises personnes dans le processus de conception - comme cela s'est avéré ! La présidente de la division consommateurs est maintenant ravie de diriger l'une des équipes de conception, mais elle n'y serait pas parvenue sans l'éducation des cadres.

La question de savoir qui participerait au programme PCI a fait l'objet de nombreux débats. Un changement comme celui-ci est beaucoup plus large et profond que les "personnes qui ont le temps". Il s'agissait de notre compréhension et de notre connaissance (provenant du diagnostic) de qui devait être présent et aussi d'aider les cadres à comprendre pourquoi ils devaient être présents. Au départ, ils pensaient clairement déléguer le tout au niveau inférieur, ou même au niveau inférieur, plutôt que de croire que "c'est ma responsabilité, donc je dois la diriger et j'ai besoin de formation pour comprendre ce que c'est".  

L'un des problèmes que nous rencontrons souvent est que les personnes qui cherchent à mener un projet, les chefs de projet, etc. compromettent les chefs d'entreprise et les remettent en question. Ils disent "l'exécutif n'aura pas le temps de s'impliquer dans ce projet" et ne posent donc même pas la question. Nous disons "leur avez-vous demandé", "je sais qu'ils ne le feront pas", et nous répondons "pas acceptable - leur avez-vous demandé ? Que leur avez-vous dit ?". Ils ont tendance à douter de l'exécution, en supposant qu'ils ne voudront pas être impliqués. Ainsi, c'est souvent ce groupe de personnes qui repousse les limites, et non l'équipe de direction.

D'après notre expérience, l'équipe dirigeante fera généralement tout ce qu'on lui demande, à condition que vous expliquiez pourquoi c'est nécessaire. Ainsi, dans la société FC, nous avons organisé une série de briefings pour les cadres après avoir remporté le contrat, afin que l'équipe dirigeante comprenne pourquoi elle devait donner deux jours de son temps. Ils ont fini par accepter et cela a porté ses fruits, non seulement dans l'atelier des cadres, mais aussi dans les messages qu'ils transmettent à leur organisation sur les raisons pour lesquelles l'IBP est une mission essentielle. 

Les briefings étaient étayés par les résultats des diagnostics que nous avions menés dans l'ensemble de l'entreprise. Les résultats du diagnostic ont aidé les cadres à voir la valeur et à comprendre que ce changement ne se produira pas tout seul - ils doivent être directement impliqués pour qu'il soit réussi et durable. 

L'atelier des cadres a mis en évidence les véritables problèmes pour (et entre !) l'équipe de direction et les présidents de division. Cela signifie que lorsque nous sommes dans l'entreprise, nous pouvons comprendre les différences de perspective entre le centre et les divisions individuelles et/ou les nœuds de la chaîne d'approvisionnement. 

A la fin de l'atelier, nous sommes d'accord sur le fait que la Planification Intégrée de l’Entreprise sera la façon dont le FC gérera ses activités à l'avenir. Nous sommes d'accord sur le cadre initial du processus et sur les personnes qui seront responsables de chacun des éléments. Et nous sommes d'accord pour aller de l'avant, en suivant la méthodologie d'Oliver Wight Proven Path. Un bon début, mais ce n'est vraiment que le début....

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