Quelles sont les nouveautés pour les directeurs financiers en matière de planification des ventes et des opérations ?

13 avril 2021

Le processus de planification des ventes et des opérations a évolué au fil des ans pour devenir ce qu'Oliver Wight appelle Planification Intégrée de l’Entreprise, offrant, entre autres caractéristiques, une intégration complète des prévisions financières pour les 2 à 3 prochaines années. Cependant, les directeurs financiers ne connaissent et n'utilisent pas encore assez cette capacité, alors qu'ils devraient devenir un défenseur essentiel du processus IBP.

La grande différence avec un business plan normal est que ces prévisions financières, que je préfère de loin appeler plan financier, peuvent changer chaque mois si nécessaire. Il suit le rythme mensuel de l'IBP et donne une visibilité sur les performances financières de l'entreprise.

 

Comment le processus comprend-il ce plan financier ? Cela représente-t-il beaucoup de travail chaque mois ? Est-il suffisamment précis ?

Ce sont les questions que les directeurs financiers nous posent souvent lorsque nous présentons l'intégration financière dans le processus IBP.

En fait, le processus IBP est véritablement un processus permettant à l'équipe dirigeante de piloter l'entreprise. La dimension financière est donc obligatoire pour permettre aux gens de prendre les bonnes décisions.

Si l'entreprise dispose d'un bon processus IBP, nous disposons d'un plan de demande en volumes qui nous montre ce qui sera vendu dans les 24 à 36 prochains mois avec les nouveaux produits à venir et les produits qui seront arrêtés. Un processus mature définira également les activités de vente et de marketing pour soutenir le plan de la demande et ses coûts associés.

La chaîne d'approvisionnement est alors chargée de planifier la production. L'approvisionnement, les stocks et la distribution requis par le plan de demande en temps voulu. La chaîne d'approvisionnement fournira principalement un plan d'approvisionnement en volumes pour répondre au plan de la demande. Encore une fois, dans un processus mature, nous attendons de la chaîne d'approvisionnement qu'elle propose des alternatives pour optimiser le plan d'approvisionnement. Et l'un des critères d'optimisation pourrait être le coût des marchandises vendues par l'entreprise.

Sur la base de ces 2 plans, nous pouvons estimer pour les 24 à 36 prochains mois un plan financier en recettes, en ventes nettes, en marge bénéficiaire brute et potentiellement en marge opérationnelle et en marge bénéficiaire nette.

La quantité de travail nécessaire pour établir le plan financier dépend de deux choses :

• la disponibilité des données
• l'outil informatique de soutien disponible pour effectuer le calcul.
   

DynaSys offre une solution intégrée avec les capacités de calculer le plan financier au niveau du chiffre d'affaires et de la marge. Une fois que les données sont dans le système (prix de vente moyen, coût des marchandises vendues...), le niveau d'effort est minimal.

 

Est-il suffisamment précis ?

Nous essayons de prévoir l'avenir, nous voulons donc avoir à peu près raison et non pas exactement tort. Le niveau de détail permettra aux directeurs financiers et aux entreprises de faire le meilleur choix entre deux scénarios, par exemple sur la base des résultats des marges. Il montrera également les écarts et la tendance de la déviation, par rapport à un plan d'affaires annuel ou à un plan d'affaires de 3 ans.

 

Alors pourquoi ne voyons-nous pas toujours l'intégration financière comme essentielle ?

Ma première impression est que beaucoup d'entreprises considèrent encore l'IBP ou le S&OP comme un processus de la chaîne d'approvisionnement et un moyen d'équilibrer l'offre et la demande avec une implication minimale des finances. Tant que l'IBP ne sera pas considéré comme le processus de gestion de l'entreprise, la finance ne sera pas plus impliquée.

Ma deuxième impression est que nous n'accueillons pas toujours la finance telle qu'elle est en ajoutant la transparence de l'impact financier. C'est un pas en avant dans la culture d'entreprise que de dire que chaque décision doit être examinée à la lumière de son impact financier.

Mon troisième sentiment est que c'est aussi un changement de cap pour l'équipe financière que d'accepter de s'impliquer dans un travail plus collaboratif. Cela exige non seulement des compétences et des connaissances financières, mais aussi un véritable intérêt pour les autres secteurs de l'entreprise et une réelle capacité d'apprentissage. Ils participeront activement à la création de la croissance future de l'entreprise, à la création de valeur et à la gestion des risques.
Ils deviendront également plus ouverts et plus accessibles au reste de l'entreprise.

Si aucune entreprise ne peut prédire l'avenir, cela ne doit pas empêcher une organisation de le planifier et d'élaborer des scénarios pour comprendre quelle pourrait être la meilleure option. Faire cela de manière collaborative et inclure les DAF dans le processus de planification des ventes et des opérations est un facteur de réussite essentiel.

Pour en savoir plus sur notre partenaire stratégique, QAD DynaSys, visitez son site web.

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