La confiance est indispensable - la dynamique humaine qui permet d'assurer le succès de la planification intégrée des entreprises

14 novembre 2023

Il n'est jamais facile de diriger une organisation dans le cadre d'un changement perturbateur. Cependant, la convergence des crises qui s'étendent aujourd'hui a poussé de nombreux employés à se mettre au travail.' de nombreux employés à ses limites. Au milieu de ces turbulences, la planification intégrée des activités (PIA) fournit un cadre de stabilisation essentiel pour la prise de décision.

La PCI, dont Oliver Wight fait la promotion depuis des années, est un processus de bon sens conçu pour une prise de décision efficace. Il permet aux cadres supérieurs de planifier et de gérer une organisation sur une période de 24 à 36 mois, en alignant les plans stratégiques et tactiques et en allouant les ressources critiques, les personnes, les équipements, les stocks, les matériaux, le temps et l'argent.

Pourtant, même les processus les plus solides en apparence sont voués à l'échec en l'absence d'engagement. Cela'C'est pourquoi les dirigeants doivent également entretenir la dynamique humaine qui différencie un bon PCI d'un excellent.

La confiance est le fondement essentiel. Les dirigeants doivent faire preuve de vulnérabilité pour favoriser la sécurité psychologique. Cela permet aux équipes de s'engager dans des conflits créatifs et de tester les idées et les plans. 

Grâce à un débat solide et à la volonté de remettre en question les hypothèses établies, l'équipe peut s'engager collectivement à prendre des décisions et se donner les moyens de se responsabiliser mutuellement. 

En fin de compte, l'IBP'Les aspects humains de l'IBP accélèrent l'exécution et la mise en œuvre de la stratégie dans le monde d'aujourd'hui.'dans l'environnement incertain d'aujourd'hui. Ici, la'Voici un aperçu plus approfondi de la manière dont les dirigeants peuvent exploiter pleinement le potentiel de la PCI et améliorer simultanément les comportements et la culture d'entreprise.

 

Établir la confiance par la vulnérabilité

La confiance est le fondement de tout ce qui est nécessaire à une performance optimale de l'équipe du PCI. Sans sécurité et sans confiance mutuelle'En l'absence de sécurité et de confiance dans les capacités et les intentions des uns et des autres, les gens se désengagent et retournent à leurs silos.

Si la compétence permet d'établir un niveau de confiance de base, les dirigeants doivent aller plus loin pour créer un climat de confiance. "confiance fondée sur la vulnérabilité" au sein des équipes IBP. Cela signifie qu'il faut reconnaître ouvertement que les résultats sont en contradiction avec les attentes, que les plans doivent être révisés ou que les décisions antérieures étaient erronées.

Admettre d'abord ses incertitudes ou ses erreurs permet aux autres de faire de même sans craindre d'être blâmés ou sanctionnés. Au fil du temps, cela permet de tisser des liens profonds.

Au fur et à mesure qu'ils apparaissent, les dirigeants doivent rapidement faire part de leurs lacunes en matière de prévisions, d'analyse et de planification. Cette attitude est un modèle d'ouverture pour les autres membres de l'organisation ; le fait d'étouffer les erreurs et les faiblesses sape le moral et la transparence.

Un grand et sage dirigeant, qui cherchait à établir la confiance par la vulnérabilité, m'a dit un jour : "Vous ne repoussez pas suffisamment les limites si vous ne faites pas d'erreurs : "Vous ne repoussez pas suffisamment les limites si vous ne faites pas d'erreurs, et c'est normal de faire des erreurs. Ce qui n'est pas génial, c'est de refaire la même erreur".

Il a ensuite admis certaines des erreurs qu'il avait commises, ce qui a permis à son équipe de s'ouvrir aux erreurs commises et de construire une culture de l'apprentissage et une équipe performante.

L'une des questions clés que nous posons dans le cadre du PAI est la suivante : avons-nous fait ce que nous avions dit que nous ferions ? Il s'agit là d'un excellent point de départ pour admettre ouvertement que nous nous sommes trompés et pour corriger le plan futur.

 

Créer une tension créative par le biais d'un conflit constructif

Avec des bases solides de confiance et de sécurité psychologique, les équipes d'IBP peuvent s'engager dans des débats et des remises en question vigoureuses. Cette "tension créative" permet de se prémunir contre la pensée de groupe et de mettre à l'épreuve les stratégies et les plans.

Les dirigeants doivent donner aux participants "et les encourager à exprimer leur désaccord de manière constructive, en s'interrogeant mutuellement de manière respectueuse.'Les dirigeants doivent donner aux participants une "couverture aérienne" et les encourager à s'opposer de manière constructive, en interrogeant respectueusement les hypothèses et les conclusions des autres. Il est essentiel d'éviter les chambres d'écho et la pensée de groupe.

En effet, ce qui est vraiment utile ici, c'est de s'assurer que vous exploitez les différentes préférences de pensée qui existent au sein de l'équipe. La diversité de pensée est un véritable catalyseur pour la prise de meilleures décisions et la constitution et le développement d'équipes de PCI qui ont cette capacité à prendre de meilleures décisions par le biais du débat, du conflit et de la résolution.

La présence de conflits créatifs est le signe d'une équipe de PCI qui fonctionne bien. En revanche, les conflits interpersonnels incontrôlés font dérailler les progrès. Des règles de base permettent de maintenir une séparation claire entre la critique des idées et celle des individus.

Lorsque les points de vue s'affrontent sans consensus, les dirigeants devraient'ne doivent pas forcer l'accord. Une fois les arguments entendus, les équipes peuvent s'engager à tester d'autres scénarios. Les preuves et les résultats se rapprochent progressivement de l'alignement.

 

S'assurer d'un engagement partagé dans la prise de décision

Quoi qu'il en soit, malgré la rigueur du débat, les équipes du PCI doivent s'aligner sur les décisions prises dans un but commun. Les dirigeants doivent demander un engagement formel une fois que tous les points de vue ont été exprimés.

Quand l'engagement n'est pas'Lorsque l'engagement n'est pas unanime au départ, les dirigeants doivent permettre des discussions supplémentaires pour résoudre les problèmes. Mais en fin de compte, ils devront peut-être prendre des décisions exécutives pour faire avancer les choses.

Ce qui importe le plus, c'est que les membres dissidents de l'équipe acceptent de mettre en œuvre fidèlement les voies choisies, en dépit de leurs réserves. Ils doivent avoir le sentiment que leurs points de vue ont été entendus et pris en compte, même s'ils n'ont pas été retenus.

Une fois l'engagement partagé, les dirigeants peuvent donner aux équipes les moyens de se tenir mutuellement responsables des résultats et des mesures. Cela favorise la responsabilité collective des résultats plutôt que la désignation de coupables.

Des examens réguliers permettent également de réexaminer les hypothèses antérieures, d'ajuster le cap si nécessaire et d'aborder les déséquilibres par le biais de conversations constructives et stimulantes. 

 

Les principes axés sur les personnes qui accélèrent la réussite des PAI

Avec l'IBP'La rigueur technique de l'IBP est complétée par l'expérience de l "Les organisations disposent ainsi d'un outil puissant pour naviguer dans l'incertitude. Alignées sur l'ensemble des fonctions et dotées d'une connaissance du marché, les équipes de l'IBP peuvent réagir rapidement à l'évolution des conditions et des priorités.

Mais ce niveau d'agilité repose sur la dynamique humaine de la confiance, de la tension créative, de l'engagement partagé et de la responsabilité collective. Les dirigeants doivent cultiver ces éléments pour débloquer l'IBP'pour libérer tout son potentiel.

Dans les organisations qui utilisent surtout des matrices, l'IBP fournit le tissu conjonctif entre les unités d'affaires. Lorsque les équipes de l'IBP font preuve d'un objectif commun et de transparence, cet état d'esprit se répercute dans l'ensemble de l'organisation.

Investir dans l'IBP'L'investissement dans les dimensions humaines de l'IBP permet de prendre des décisions et de les mettre en œuvre de manière réactive, ce qui dépasse ce que les dirigeants pourraient réaliser seuls. Mais les dirigeants doivent faire preuve d'audace, de vulnérabilité et d'engagement.

Les turbulences devant inévitablement se poursuivre, les organisations capables de mobiliser les cerveaux et les cœurs par le biais de la PCI prendront une longueur d'avance. Mais le succès repose sur le fait que les dirigeants doivent d'abord engager leurs équipes.

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