Il est temps de réinitialiser les indicateurs de performance clés - pourquoi 2025 exige un nouvel état d'esprit en matière de mesure

15 janvier 2025

Ce blog couvre : 

• Pourquoi les indicateurs de performance clés couramment suivis peuvent-ils entraîner des comportements contre-productifs et des conflits commerciaux ? 
• Comment transformer votre cadre de mesure en passant d'un rapport passif à une amélioration active des performances ? 
• Les éléments essentiels d'un système d'indicateurs de performance clés efficace qui s'aligne sur les véritables objectifs de l'entreprise 

Au début de l'année 2025, les équipes du monde entier se livrent à leur rituel annuel : établir des tableaux d'indicateurs clés de performance pour l'année à venir. Avant de rejoindre Oliver Wight, j'étais l'un d'entre eux, préparant avec diligence des feuilles de calcul et des tableaux de bord dès les premiers jours de mon retour au travail. J'ai compris depuis longtemps les défauts de cet exercice nécessaire, mais ce n'est pas le cas de beaucoup d'autres. 

Les graphiques sont impressionnants, les mesures semblent solides et tout semble bien organisé pour l'année à venir. Mais voici la vérité désagréable que j'ai apprise après des années de travail sur la transformation des entreprises : nombre de ces cadres d'indicateurs de performance clés soigneusement élaborés ne sont pas seulement inefficaces, ils nuisent activement à la performance de l'entreprise. 

J'ai vu des organisations suivre jusqu'à 250 indicateurs différents et pourtant lutter pour obtenir des améliorations significatives. Pire encore, nombre de ces indicateurs créent des priorités contradictoires et entraînent des comportements contre-productifs dans les différentes fonctions de l'entreprise. C'est plus qu'une perte de temps. 

Cela me rappelle l'histoire des sept singes dans une cage avec une banane. Lorsqu'un singe essayait d'attraper la banane, il recevait une décharge électrique. Rapidement, ils ont appris à l'éviter. Lorsque chaque singe était remplacé par un nouveau, les singes en place empêchaient le nouveau venu d'attraper la banane, même après la suppression de l'électricité. Finalement, aucun des singes n'a pu atteindre la banane, sans que l'on sache pourquoi.  

Les pratiques de nombreuses organisations en matière d'indicateurs de performance clés suivent un schéma similaire : nous héritons de systèmes de mesure sans en comprendre l'objectif initial, et nous les maintenons simplement parce que "c'est comme ça que nous avons toujours fait". Comme ces singes, nous sommes conditionnés à suivre ces pratiques sans remettre en question leur valeur ou leur pertinence par rapport aux besoins actuels de notre entreprise. 

 

Quand les bonnes métriques tournent mal 

De nombreuses organisations nuisent sans le savoir aux performances de leur entreprise en s'appuyant sur des indicateurs qui semblent logiques à première vue. Prenez le coût par unité - une mesure qui semble fondamentale mais qui crée souvent de graves conflits opérationnels. Les équipes de fabrication qui sont sous pression pour améliorer ce chiffre donnent généralement la priorité aux produits à haut rendement plutôt qu'à la demande réelle des clients. Cette logique conduit à fabriquer les mauvais produits, à gonfler les niveaux de stocks, à assurer un service de qualité médiocre et, finalement, à procéder à des ventes forcées coûteuses pour écouler les stocks excédentaires. 

Les problèmes ne s'arrêtent pas là. De nombreuses entreprises suivent le "nombre de stocks faibles", pensant que cela permet de maintenir des niveaux de stocks sains. En réalité, cette mesure rétrospective déclenche une panique inutile dans toute l'entreprise, les départements bombardant frénétiquement les équipes de planification pour qu'elles ajustent les calendriers. Ces interventions urgentes s'avèrent souvent inutiles, car les systèmes MRP tournés vers l'avenir peuvent déjà avoir programmé la production pour répondre aux besoins futurs. 

Les équipes de fabrication privilégient particulièrement la mesure des "unités par personne", mais celle-ci est peut-être la plus problématique de toutes. Bien qu'il prétende mesurer la productivité, il encourage la surproduction d'articles faciles à fabriquer au détriment des produits dont les clients ont besoin. Les effets d'entraînement sont importants : pénuries de matériaux pour les articles critiques, encombrement inattendu des entrepôts et, en fin de compte, détérioration du service à la clientèle. 

 

Construire un cadre pour stimuler la performance 

Transformer vos indicateurs de performance clés en véritables moteurs de performance nécessite un changement d'approche fondamental. Commencez par examiner chaque indicateur sous l'angle de l'impact comportemental. Allez au-delà de ce qu'un indicateur mesure pour comprendre les comportements qu'il encourage dans les différentes fonctions de l'entreprise. Une amélioration apparemment positive dans un domaine peut créer des problèmes inattendus ailleurs. 

De solides capacités d'analyse des causes profondes constituent l'élément de base suivant. Lorsque les performances s'écartent des attentes, vous devez être en mesure d'en comprendre rapidement les raisons. Cela va au-delà de la simple collecte de données. Il faut la bonne combinaison d'outils, d'expertise et de collaboration interfonctionnelle pour identifier et traiter les problèmes de performance sous-jacents. 

Il est tout aussi important d'établir clairement la propriété et la responsabilité tout en maintenant l'alignement interfonctionnel. Chaque indicateur doit avoir un propriétaire qui comprenne parfaitement ce qu'il mesure et l'impact de son indicateur sur les autres secteurs de l'entreprise. Cette appropriation doit aller au-delà du suivi des chiffres et inclure des améliorations qui profitent à l'ensemble de l'organisation. 

L'étape la plus cruciale est la plus audacieuse : cesser de mesurer des éléments qui n'entraînent pas d'action ou, pire, qui entraînent les mauvaises actions ou les mauvais comportements. Examinez attentivement votre tableau de bord. Si un indicateur est resté stable pendant des années ou s'il crée des conflits interfonctionnels, demandez-vous s'il mérite d'être conservé. Votre cadre d'indicateurs de performance clés doit être allégé, ciblé et parfaitement aligné sur les objectifs généraux de votre entreprise et sur votre intention stratégique. 

Pour se libérer des mesures contre-productives, il faut d'abord se poser quelques questions fondamentales : 

• Vos indicateurs conduisent-ils à des comportements qui soutiennent les objectifs généraux de l'entreprise et l'intention stratégique ? 
• Les indicateurs clés de performance de vos domaines fonctionnels sont-ils en harmonie ou en conflit ? 
• Pouvez-vous traduire clairement les mesures en actions d'amélioration coordonnées ? 

Votre objectif ne doit pas être de créer l'ensemble de mesures le plus complet ou les graphiques les plus attrayants visuellement afin de remplir un jeu de diapositives. Concentrez-vous plutôt sur l'amélioration réelle de l'entreprise grâce à des mesures significatives et à une gestion active. Commencez modestement. Choisissez un indicateur qui n'a pas changé depuis des années. Remettez en question son objectif, examinez son impact comportemental et transformez-la en un outil exploitable ou supprimez-la complètement. Passez ensuite à la suivante. 

L'année 2025 sera l'année où vous transformerez vos indicateurs de performance clés en puissants catalyseurs de la réussite de votre organisation. 

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