Les secrets du choix du bon PDG - Troisième partie

18 oct. 2019

Écrit par Debbie Bowen-Heaton, associée chez Oliver Wight EAME 

Dans la première et la deuxième partie de notre série de blogs en trois parties sur "Les secrets du choix du bon PDG", nous avons expliqué l'importance de nommer un PDG capable de prendre les choses en main et dont les motivations, les ambitions et les valeurs correspondent à celles de l'entreprise.

Dans ce dernier volet, nous expliquons pourquoi la confiance est un "must" mutuel au sein du personnel. Le PDG et l'équipe dirigeante doivent établir très tôt que l'honnêteté et le travail d'équipe sont une priorité, car ils sont essentiels pour maintenir la confiance et, surtout, pour permettre l'amélioration.

Compromettre la confiance ?

Le PDG - ainsi que l'équipe dirigeante - doit pouvoir faire confiance à son personnel autant que ce dernier fait confiance à l'équipe dirigeante. Si la confiance est compromise, il y a une déconnexion interne et externe qui peut entraîner un certain nombre de problèmes, y compris la véracité des chiffres présentés. Les gens doivent savoir qu'il est sûr de dire la vérité et doivent être encouragés à annoncer rapidement les mauvaises nouvelles. De même, ils doivent être mesurés et récompensés de manière appropriée. Si les gens pensent que l'honnêteté équivaut à des objectifs plus difficiles à l'avenir, ou que des sauvetages de dernière minute impressionneront les dirigeants, ils ne déclareront pas tout ce qu'ils savent. Cela introduit un biais dans les chiffres ; l'offre ne fait pas confiance au plan de la demande et évite donc de prendre des décisions d'investissement précoces, ce qui conduit l'offre à entraîner la demande et ainsi de suite dans une spirale descendante.

Dans une entreprise chimique allemande avec laquelle nous avons travaillé, le PDG se plongeait dans le détail des chiffres parce qu'il n'avait pas confiance dans les chiffres qu'on lui donnait. La formation Oliver Wight sur mesure qu'il a suivie consistait à "désapprendre" son comportement consistant à se plonger dans les détails et, au contraire, à instaurer un climat de confiance au sein de son équipe afin d'éliminer les biais dans les chiffres. Il s'est avéré que l'un des problèmes sous-jacents était que la main-d'œuvre n'avait pas réalisé que l'IBP pouvait aider à identifier les problèmes à l'avance et à trouver des solutions avant que les problèmes aient un effet tangible sur les résultats. Grâce à un programme de coaching, de mentorat et de développement à tous les niveaux, une culture de partenariat et de responsabilité partagée a commencé à émerger.

 S'attaquer aux mauvais comportements ?

Comprendre les problèmes techniques et de processus de l'entreprise n'est qu'une partie de l'histoire ; il est crucial de confronter les moteurs personnels et émotionnels de l'équipe de direction qui sont à l'origine des mauvais comportements de la main-d'œuvre. Le plus souvent, la raison en est que les dirigeants inspirent (souvent par inadvertance) ces comportements destructeurs, et les remettre en question peut nécessiter des discussions musclées sur le thème "vous ne pouvez pas supporter la vérité". C'est un message assez brutal, mais pour ceux qui l'assument, il peut s'agir d'une révélation.

Pour éviter toute ambiguïté, la correction des mauvais comportements - à tous les niveaux - n'est pas le rôle de l'IBP en soi ; l'IBP est un catalyseur d'amélioration et doit être soutenu par un programme de gestion du changement qui établit les comportements corrects au sein de la main-d'œuvre pour que l'amélioration se produise.

En résumé, l'histoire montre que pour réussir une carrière au sommet, il faut faire une différence réelle et tangible dans l'avenir à long terme de l'entreprise. Il est absolument essentiel d'établir et d'entretenir un plan d'affaires durable et évolutif pour les deux à trois prochaines années. Cela dépend d'un mariage heureux entre les moteurs émotionnels de l'équipe de direction et les valeurs de l'organisation. Recruter ou rééduquer les personnes au sommet est fondamental, mais elles doivent être autorisées à opérer dans un environnement approprié qui soutient une orientation à long terme et être jugées en conséquence. Le PDG doit fixer les bonnes normes, gagner la confiance de ses employés et, surtout, maintenir l'entreprise sur la voie de l'amélioration continue.

Selon vous, quel est le meilleur moyen d'instaurer la confiance entre les PDG et leur personnel ? Faites-en part à Debbie en vous connectant sur LinkedIn.

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