S'attaquer à l'épidémie de folie des réunions - un chemin vers des équipes autonomes

08 avril 2024

Un dysfonctionnement commun affecte d'innombrables organisations : l'épidémie de "folie des réunions" . Des réunions de statut excessives et mal gérées se métastasent dans les calendriers, consommant des heures précieuses. Des responsables bien intentionnés s'immiscent dans les procédures, privant involontairement d'autonomie les équipes qu'ils sont censés soutenir. Par conséquent, ces assemblées sans but obstruent le rythme opérationnel au lieu de permettre des flux fluides. 

Tout au long de mes missions de conseil, je rencontre fréquemment une variante de ce scénario. Par exemple, un client récent organisait des réunions hebdomadaires intensives, voire quotidiennes, en présence de trois niveaux de direction - et de moi-même. Bien que les participants aient insisté sur le fait que les cadres intermédiaires s'occupaient de "montrer leur intérêt", leur présence gênante a détourné l'attention des décideurs qui se trouvaient plus bas dans la chaîne de commandement. Cependant, les dirigeants de première ligne étaient muets et s'en remettaient naturellement à la hiérarchie au-dessus d'eux plutôt que d'exercer leur propre jugement.

Cette dynamique problématique empêche les organisations de faire remonter l'autorité en cascade de manière appropriée. Les échelons inférieurs perdent à juste titre confiance dans l'autonomie qui leur a été promise, car les cadres supérieurs ne cessent de s'immiscer dans le processus. En outre, les signaux contradictoires compliquent la détermination des objectifs des réunions et des participants appropriés. Les participants se multiplient car les responsables cherchent à comprendre plutôt qu'à rationaliser les points de coordination nécessaires. 

L'encombrement de la gouvernance qui en résulte sabote la productivité par des sessions qui se succèdent sans fin. Les réunions à la recherche d'approbation se succèdent à un rythme effréné et donnent lieu à de nouvelles réunions de suivi. La clarté des perspectives partagées diminue. Le travail essentiel passe à travers les mailles du filet. En fin de compte, les employés frustrés se résignent à un fonctionnement dysfonctionnel et habituel.

Bien entendu, le problème ne fait que s'aggraver à mesure que les environnements distants et hybrides fragmentent davantage le travail. Sans intervention consciente, les équipes virtuelles s'en remettent de manière malsaine aux réunions pour gérer les efforts décousus. La solution consiste à réinitialiser les modèles de gouvernance opérationnelle, en commençant par le sommet. 

 

Clarifier la gnance couches

Pour réussir à étendre la délégation de pouvoirs, il faut des structures de gouvernance appropriées. De nombreuses organisations envisagent la délégation comme une autorité entièrement distribuée - chaque équipe est auto-organisée et autodirigée. Pourtant, des niveaux de leadership distincts s'alignent mieux sur les nécessités fonctionnelles.

Les opérateurs de première ligne prennent des décisions quotidiennes sur le flux de travail au niveau de la base, ce qui permet de répondre à la demande des clients. Les problèmes sont résolus en temps réel sur la chaîne de fabrication ou lors des interactions avec les clients. Ces équipes ont besoin d'une grande clarté des processus, d'un accès rapide aux données et de l'autonomie nécessaire pour répondre rapidement aux nouveaux besoins.

La décentralisation ne peut toutefois pas s'étendre à l'infini. Le fait de déléguer toutes les décisions dans tous les domaines crée une fragmentation plutôt qu'une concentration. Par conséquent, un niveau de leadership est responsable de la synchronisation des efforts interfonctionnels en vue d'obtenir des résultats commerciaux communs. La gouvernance s'articule autour de forums de pilotage réguliers qui se concentrent sur les indicateurs de performance prioritaires.

Enfin, un niveau de leadership stratégique conserve la responsabilité de la prévision du marché à long terme et des compromis en matière d'investissement des ressources. Ils fixent la destination et s'assurent de l'engagement nécessaire au changement. Mais ce groupe ne peut pas gérer les obstacles quotidiens. Leur bande passante doit être protégée pour la planification de scénarios à grande échelle et les interventions visant à façonner la culture.  

 

Un embrouillamini à plusieurs niveaux

Au sein de ce système de gouvernance aligné, chaque niveau de leadership apporte une contribution unique. Malheureusement, lorsque des représentants de plusieurs niveaux participent aux mêmes forums, la confusion s'installe autour des droits de décision appropriés. Qui détient vraiment les décisions si le chef nominal est renversé par la suite ? Qui a la priorité en cas de conflit ?

Cette méfiance est le reflet d'un mauvais calibrage des modèles d'autorité et d'engagement. Si les hauts dirigeants se présentent mais ne fournissent que peu de conseils supplémentaires aux managers de première ligne, ils signalent un manque de confiance tout en ne faisant pas progresser les objectifs de l'entreprise. Au lieu de cela, le rythme se perd dans des rapports redondants.

Le problème s'amplifie de lui-même. Plus les hauts dirigeants s'insèrent de manière ad hoc, moins les cadres intermédiaires acquièrent les compétences nécessaires pour diriger de manière autonome. Les échelons supérieurs se retrouvent donc perpétuellement coincés à lutter contre les incendies au lieu d'opérer de manière stratégique. La seule solution consiste à prendre du recul.  

 

La réinitialisation par la clarté partagée

Pour s'attaquer de manière constructive à la folie des réunions, il faut d'abord rétablir l'alignement commun sur l'architecture de gouvernance. Il ne suffit pas d'éliminer les réunions ou d'imposer des cadences spécifiques.'ne résoudra pas les problèmes de fond. Tous les participants doivent comprendre clairement les droits et les forums prévus pour chaque niveau de leadership.

Cela signifie qu'il faut définir clairement des voies normalisées pour les flux d'informations et la remontée des décisions. Les formats de rapport, la fréquence des réunions, les représentants des participants et les chartes sont réexaminés pour répondre aux besoins essentiels de coordination sans redondance. Les dirigeants qui s'engagent personnellement à respecter les nouveaux protocoles d'exploitation empêchent les infractions de se poursuivre.  

En outre, les cadres intermédiaires ont besoin d'être encadrés et soutenus pour pouvoir véritablement diriger les opérations du domaine de manière autonome. Même les opérateurs expérimentés ont du mal à faire évoluer les mentalités entre les considérations tactiques et stratégiques. Faites comprendre les indicateurs prioritaires à suivre et les réponses disponibles dans le cadre de l'autorité habilitée. Laissez la place à l'alignement au niveau du personnel plutôt que de le relayer par des interactions avec l'équipe dirigeante.  

Enfin, l'accès à la transparence en temps réel facilite les transferts entre les différents services. Lorsque les changements en première ligne se répercutent directement sur les parties prenantes par le biais de tableaux de bord partagés, la confiance s'accroît de part et d'autre. Les problèmes sont transmis de manière transparente aux forums appropriés sans passer par chaque niveau individuellement.  

 

L'institutionnalisation d'un rhythme

Une fois les fondations rétablies, un engagement discipliné à respecter l'autorité distribuée et les modèles d'engagement permet d'éviter tout retour en arrière. Les niveaux de direction doivent se tenir responsables du respect des rythmes de réunion définis plutôt que de détourner les sessions. Si les échelons supérieurs ressentent encore des lacunes en matière de contrôle, la solution réside dans l'accompagnement des capacités, et non dans l'annulation des décisions. 

Progressivement, les réflexes de gestion passent de la lutte contre l'incendie au conseil. Les discussions stratégiques progressent sans se laisser distraire par des demandes d'assistance urgentes. L'organisation prend de l'élan à mesure que chaque niveau fonctionne en synchronisation, permettant au suivant de s'épanouir. Des flux plus fluides se traduisent par une réponse plus rapide aux clients et des ajustements plus rapides lorsque les besoins du marché évoluent.

En luttant consciemment contre la folie des réunions, les organisations retrouvent un rythme opérationnel et la confiance. Les droits des dirigeants sont clarifiés, et non plus débattus à l'infini. Les équipes de première ligne disposent de la marge de manœuvre et de l'autonomie nécessaires pour apprendre par l'expérience au lieu de s'en remettre constamment à leurs supérieurs. 

Plus important encore, les employés contribuent de tout leur cœur plutôt que de regarder les jours disparaître sur un calendrier, sachant que les activités et les participants ont été intentionnellement mis en relation pour faire avancer les priorités essentielles. L'alignement des formats de réunion sur les objectifs de gouvernance libère les organisations piégées dans le purgatoire des mises à jour.

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