Cessez d'être obsédés par les détails précis - et utilisez les prévisions pour gérer l'incertitude

09 oct. 2023

Je constate que de plus en plus d'entreprises discutent de la possibilité d'atteindre une plus grande précision dans leur planification et leurs prévisions, non seulement en termes de technologie et d'outils, mais aussi dans la manière dont elles veulent mesurer et motiver la planification de la demande et les équipes commerciales. Bien que la précision des prévisions soit importante - et que la mesure et la compréhension de cette précision soient une condition essentielle de la réussite future - il y a une différence entre comprendre et ensuite s'adapter et se concentrer sur une solution magique qui peut créer la perfection à l'avenir.

Nous en sommes presque arrivés à un point où nous semblons oublier pourquoi nous planifions l'avenir. L'essence même de la raison pour laquelle nous planifions a été éclipsée. 

La planification ne consiste pas à rechercher un résultat parfait et inaccessible. Il s'agit de se préparer et d'être prêt à faire face à toute éventualité, en facilitant la prise de décisions concrètes.

Le jeu des reproches

La technologie peut me fournir des prévisions météorologiques parfaites pour demain. Cependant, si je ne décide pas d'emporter un parapluie alors que la pluie est attendue, cette prévision est sans objet. De même, si le soleil matinal me convainc de laisser mon parapluie à la maison et que je suis pris dans une tempête de pluie plus tard parce que j'ai été trop rigide dans ma planification, c'est de ma faute. Les prévisions ont rempli leur rôle ; c'est ma réaction qui a fait défaut.

De même, en imputant les mauvais résultats à des prévisions erronées, on s'éloigne du véritable problème, à savoir notre incapacité intrinsèque à gérer le changement. Les prévisions devraient être notre boussole pour naviguer dans les changements ou les risques potentiels, et non le bouc émissaire de la paralysie décisionnelle. 

Les entreprises investissent des efforts considérables dans la création de processus de prévision sophistiqués. Pourtant, nombre d'entre elles ne parviennent pas à mettre en place la gestion du changement nécessaire pour agir sur ces prévisions, remplaçant à tort les objectifs techniques de précision des prévisions par un changement de comportement dans l'entreprise afin de remédier à des biais connus et visibles.

Et nous devons nous rappeler que lorsque nous parlons de partialité, il ne s'agit pas d'une erreur honnête. La partialité se produit lorsque nous savons une chose et que, par pression, comportement ou inertie, nous choisissons de refléter quelque chose de différent dans nos plans. Les préjugés sont l'ennemi d'une bonne planification, mais leur cause profonde se trouve souvent en dehors des processus de planification.

Les dirigeants doivent prendre du recul et se rendre compte que si le monde doit changer, et il changera, et si les choses doivent être imprévisibles, comme elles le seront, l'agilité et le dynamisme de l'entreprise sont primordiaux.

Il ne s'agit pas d'un appel à l'abandon des prévisions, mais plutôt d'un rappel pour aider à comprendre leur rôle précieux. Les dirigeants doivent cesser de s'appuyer sur le perfectionnisme pour justifier des performances médiocres et commencer à exploiter les prévisions pour faciliter l'adoption de mesures décisives.

Erreurs courantes

J'observe trois erreurs fréquentes de la part des dirigeants dans ce domaine. 

1. La précision des prévisions fait l'objet d'un véritable engouement. Bien que bénéfique, elle ne doit pas devenir le bâton proverbial pour frapper les entreprises lorsque la réalité s'écarte des projections. La précision des prévisions est une mesure rétrospective de la capacité d'une entreprise à transmettre ses idées et nous sommes parfois confrontés à des informations dont nous ne disposions pas à l'époque. Intégrer rapidement de nouvelles idées, sans porter de jugement, est un gage de réussite à long terme.
2. Élever la prévision au rang de science purement technique risque d'en faire un bouc émissaire commode. Les prévisions sont des instruments d'orientation et non des substituts de la capacité d'adaptation. Trop souvent, nous reprochons aux outils et aux planificateurs de ne pas lire dans l'esprit de nos équipes commerciales ou de ne pas corriger leur partialité inhérente - sans placer le blâme là où il devrait l'être.
3. Le dernier point - et le plus important - est que nous devons cesser d'être obsédés par les détails. Car non seulement ils seront toujours faux, mais les gens passeront trop de temps à essayer de justifier l'impossible. Les dirigeants doivent résister à la tentation de gaspiller des ressources humaines inestimables pour justifier des inexactitudes mineures. Ces discussions doivent apporter une valeur ajoutée, en favorisant la croissance et l'adaptabilité plutôt qu'en rejetant la faute sur autrui.

En fin de compte, si les prévisions jouent un rôle crucial dans la planification des activités, elles ne sont pas des boules de cristal offrant des visions infaillibles de l'avenir. Nous pouvons nous appuyer sur les prévisions pour faire avancer les entreprises dans cette ère imprévisible, mais il nous faut reconnaître que les prévisions ne sont qu'un début ; c'est en acceptant le changement et en y réagissant que nous apportons une véritable valeur ajoutée à nos entreprises.

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