Réflexions sur 30 ans de conduite d'améliorations commerciales avec Oliver Wight : 2ème partie

01 juin 2020

Par Oliver Wight Associé, Andrew Purton

Dans la première partie de cette série de blogs, j'ai réfléchi à la façon de travailler avec un large éventail de clients et j'ai partagé mes réflexions sur les différences entre les défis auxquels les entreprises sont confrontées aujourd'hui et ceux rencontrés il y a 30 ans. Dans la deuxième partie, je réponds à d'autres questions que l'on me pose le plus souvent sur les changements dans le monde des affaires et j'explore la capacité d'Oliver Wight à s'adapter afin d'aider nos clients à combattre des obstacles en constante évolution.

 

Quels sont les plus grands changements que vous avez observés dans le monde des affaires au fil des ans ?

Au départ, les clients étaient généralement des entreprises semi-autonomes et responsables au sein d'une société ou d'une division, souvent organisées géographiquement. Chacun d'entre eux contrôlait toutes les disciplines de l'entreprise : technique/conception, commercial, opérations, finances, etc. et exerçait généralement une influence considérable sur la stratégie. Notre objectif était d'intégrer les pratiques de planification et d'exécution de cette entité dans toutes les disciplines susmentionnées. Nous menons un programme MRPII pour une unité commerciale responsable et il peut y en avoir plusieurs au sein d'une division d'une société.   

Au cours des 25 dernières années, les entreprises sont devenues plus régionales et maintenant mondiales, séparant les responsabilités de reporting appropriées de leurs unités techniques, commerciales et opérationnelles, créant ainsi une organisation "matricielle". Aujourd'hui, nous nous attachons à aider les clients à concevoir des processus et des pratiques de gestion d'entreprise qui permettent à cette organisation matricielle de fonctionner efficacement comme une entreprise intégrée, en soutien du modèle opérationnel de l'organisation. Nous travaillons également avec des clients qui développent en outre une chaîne de valeur plus intégrée de bout en bout, dont ils possèdent certains éléments et d'autres non, mais qui cherchent néanmoins à gérer l'ensemble de la chaîne de valeur comme une entité intégrée.   

La vitesse du changement est également très différente aujourd'hui, les entreprises doivent être plus agiles et se concentrer davantage sur les événements mondiaux qui pourraient affecter l'ensemble de leurs activités, et pas seulement leurs opérations. À cette fin, il est de plus en plus nécessaire d'amener les clients à identifier et à gérer formellement les hypothèses qui déterminent leur activité et, en particulier, à gérer les implications lorsque ces hypothèses changent. Ce processus de gestion des hypothèses devient l'ensemble commun d'hypothèses pour tous les processus de planification, qu'il s'agisse de la planification stratégique, de la Planification Intégrée de l’Entreprise en continu ou des plans d'activités périodiques, et permet d'avoir une vision à beaucoup plus long terme de l'activité.

 

Comment Oliver Wight s'est-il adapté pour aider les organisations à relever ces défis ?

Au cours des 50 dernières années, Oliver Wight a été un leader d'opinion en matière de planification intégrée et de pratiques de gestion d'entreprise. Notre message n'est pas académique ou théorique, mais fondé sur des apprentissages et des expériences réelles acquises en travaillant directement avec des clients activement engagés dans des programmes de transformation. Nous avons constamment fait évoluer la portée et le contenu de notre offre afin de nous assurer qu'elle reflète les meilleures pratiques actuelles basées sur ce que nous savons être réellement efficace. 

Il y a 30 ans, l'enthousiasme pour trouver des améliorations dans la planification intégrée provenait généralement des professionnels de l'approvisionnement, opérant dans le monde de la fabrication et de la planification des fournisseurs, qui essayaient de mettre en place des systèmes MRP efficaces. Il a fallu un certain temps pour que le côté commercial de l'entreprise s'engage et s'enthousiasme, mais les pratiques de gestion de la demande ont évolué. Le service de planification des ventes et des opérations a pris conscience de l'importance cruciale de son rôle dans la planification intégrée, et les entreprises qui ont " compris " - en permettant au secteur commercial de diriger le processus de planification - en ont certainement tiré des avantages. La financiarisation " brute " des plans de demande et d'offre a permis de générer des projections financières directement à partir des plans de demande et d'offre, en éliminant les processus parallèles de prévision financière et de budgétisation. 

Dans les années 1990, avec le début d'un important mouvement d'innovation et de nouveaux produits pour alimenter la croissance, il est devenu évident que l'introduction de nouveaux produits et, en fin de compte, tous les éléments de la gestion du portefeuille de produits devaient être intégrés. À la fin des années 1990, il existait un processus de planification intégré clair comprenant la planification des produits, de la demande, de l'offre et des finances. Ce processus continu de gestion des affaires a été rebaptisé Planification Intégrée de l’Entreprise (car le S&OP, dans de nombreuses entreprises, est resté un processus de planification opérationnelle à court terme, portant uniquement sur les volumes et géré par le personnel de la chaîne d'approvisionnement). L'objectif était généralement un horizon de 24 mois ou de deux ans (aujourd'hui, la norme est de 36 mois), étayé par la gestion des hypothèses et la planification des scénarios, et mettant l'accent sur le comblement des écarts par rapport aux engagements financiers et/ou l'optimisation des performances financières de l'entreprise. L'étape suivante a consisté à intégrer la planification stratégique et à positionner l'IBP comme le processus de déploiement de la stratégie, en vérifiant si les programmes et actions stratégiques étaient inclus dans les plans d'IBP glissants, et en gérant les écarts de manière appropriée.   

Comme je l'ai indiqué dans mon dernier blog, notre méthode d'enseignement et d'organisation d'ateliers a fondamentalement changé au fil des ans. Dans les années 1980 et 1990, nous utilisions des diapositives en acétate, affichées à l'aide de deux "rétroprojecteurs", accompagnées de deux tableaux de papier. Les compétences en matière de présentation étaient essentielles : il fallait jongler avec les acétates entre les projecteurs tout en écrivant dessus pour renforcer les messages et en élaborant sur les tableaux de papier - c'était une véritable performance scénique ! À cette époque, notre méthode était essentiellement une présentation à sens unique, même si nous encouragions la participation du public par le biais de questions. Aujourd'hui, nous avons massivement évolué, passant de forums éducatifs à des ateliers participatifs avec beaucoup plus d'engagement et de participation bidirectionnelle, avec des séances de discussion et de retour d'information, pour développer les premières réflexions sur l'application.   

L'autre changement majeur est la transition de l'enseignement public vers un enseignement et des ateliers privés ciblés, pour un client individuel, ce qui est maintenant notre norme. Les ateliers privés sont précédés d'une activité de diagnostic pour s'assurer que nous avons une bonne compréhension du client et de ses problèmes afin de pouvoir adapter notre message éducatif typique aux besoins spécifiques du client. En outre, en formant ensemble la "masse critique d'influenceurs clés", nous accélérons le transfert de connaissances et les phases de conception des processus d'un programme de transformation.

Restez à l'écoute pour la troisième et dernière partie de la série de blogs d'Andrew, où il partagera sa vision de l'industrie des soins de santé, y compris les défis du secteur et les conseils sur ce que les organisations de soins de santé peuvent apprendre des autres industries.

Apprenez-en davantage sur l'histoire d'Oliver Wight en visitant la page de notre 50e anniversaire pour suivre notre parcours et entendre les messages spéciaux de nos clients.

 

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