Redéfinir la nouvelle "normalité" : Des réponses agiles dans des conditions incertaines

05 mai 2020

Par Oliver Wight Partner, Gary Connors

Nous connaissons tous la théorie : le stock de sécurité est calculé à l'aide d'une formule qui prend en compte la variabilité de la demande, la fiabilité de l'approvisionnement et le service client souhaité. Mais que se passe-t-il lorsque la sagesse conventionnelle ne s'applique plus et que faire ce que vous avez toujours fait n'est plus une option ? Dans ce blog, je vous propose une sagesse non conventionnelle pour ces temps inhabituels.

Échec rapide

La rapidité l'emporte sur la précision à l'heure actuelle ; les organisations qui se figent face à ce défi regretteront plus tard leur paralysie. L'action est préférable à la précision ; se tromper est souvent préférable à ne rien faire. Comme nous l'a appris Franklin D. Roosevelt, "par-dessus tout, faites quelque chose". 

Lorsque nous examinerons la manière dont nous avons géré la crise du coronavirus, nous verrons qu'il ne suffit pas de poursuivre obstinément des décisions qui ne fonctionnent manifestement pas. Nous verrons que les organisations qui l'ont emporté sont celles qui ont agi et qui, le cas échéant, ont reconnu leur erreur, en ont tiré les leçons et ont rapidement tourné la page. Nous conclurons que l'échec est une option si vous le faites rapidement et que vous en tirez des leçons. Cela déterminera dans quelle mesure nous avons réussi à traverser cette période effrayante.

Pensez différemment

Le non conventionnel est la nouvelle normalité. La capacité de votre organisation à sortir des sentiers battus déterminera sa capacité à traverser cette crise. Penser différemment peut signifier qu'un fabricant de vêtements se tourne vers la fabrication d'équipements de protection individuelle (EPI), un fabricant de cosmétiques vers la fabrication de désinfectants pour les mains et une société d'ingénierie vers la fabrication de ventilateurs.

Cette nouvelle façon de penser nécessite une culture de l'innovation au sein de la direction de l'organisation et une équipe de direction qui a réussi dans d'autres circonstances peut trouver ce saut mental difficile et peut trouver utile de considérer la situation d'un point de vue totalement différent. 

Par exemple, une organisation manufacturière peut envisager ses options du point de vue d'une organisation de services et une organisation technologique du point de vue d'une organisation manufacturière. Ces changements de paradigme sont nécessaires pour remettre en question et surmonter les contraintes de la sagesse conventionnelle et introduire de nouvelles idées et solutions plus adaptées à cette nouvelle époque.

Comprendre votre demande anormale

L'un des premiers signes de notre entrée dans cette nouvelle ère a été l'impact inhabituel sur la demande. Les achats de panique et la constitution de stocks déforment la demande "réelle". L'utilisation "réelle" de papier toilette n'augmente pas proportionnellement aux achats de panique, alors que l'utilisation "réelle" de désinfectant pour les mains augmente. Il est essentiel de comprendre la différence entre ces deux types de demande pour éviter un effet de fouet. 

Dans le cas du papier toilette, la bonne réponse est d'influencer la demande en restreignant la disponibilité pour les clients afin de faire correspondre le plan de demande normal et le plan d'approvisionnement actuel. La bonne chose à faire serait de prévoir la demande future en se basant sur les tendances historiques. 

À l'inverse, la demande à court terme de désinfectant pour les mains est réelle, et l'offre doit donc être augmentée, mais pas nécessairement à long terme. 

Développez vos plans d'urgence maintenant et pour l'avenir

Le recul est une science exacte ; si les organisations regrettent aujourd'hui de ne pas avoir élaboré de meilleurs plans d'urgence pour la pandémie, il n'y a pas lieu d'être fataliste. Il est encore très utile de développer ces scénarios et ces plans d'urgence dès maintenant. Les organisations devraient commencer par développer leurs hypothèses sur les développements futurs à court terme et créer une série de plans d'urgence en conséquence. Ces hypothèses sont susceptibles d'être modifiées quotidiennement au fur et à mesure que de nouvelles informations apparaissent. Les organisations ne doivent pas s'accrocher aux hypothèses erronées, mais plutôt se réjouir d'avoir appris quelque chose qui les aidera à affiner leurs plans d'urgence et à élaborer de meilleurs scénarios pour l'avenir. Il est essentiel d'être décisif et agile à court terme, mais il est tout aussi important que les organisations cultivent un vivier d'idées pour développer un meilleur ensemble de plans d'urgence à long terme pour l'avenir.

Protéger l'argent à tout prix

Le mode d'échec le plus courant pour les organisations qui traversent cette crise ne sera pas la perte à court terme de clients ou la réduction des bénéfices. Ce ne sera pas non plus l'incapacité à réaliser le chiffre d'affaires, ni même la perte de talents ou la concurrence accrue. Il s'agira d'un manque de liquidités. Il est essentiel de réagir rapidement pour protéger les liquidités en réduisant tous les coûts, sauf les coûts essentiels, afin de se préparer à l'inévitable récession. Le maintien des liquidités s'avérera bien plus important que la rentabilité.

Les organisations qui gèrent simultanément les scénarios à court terme et les résultats à long terme prospéreront. Les organisations qui surmontent l'inertie, sont audacieuses et décisives, échouent rapidement et apprennent, sortiront de cette crise plus fortes que celles qui ne le font pas. 

Pour plus de conseils pratiques sur la manière de combattre efficacement les pressions et les défis posés aux entreprises par la COVID-19, visitez notre Centre de soutien COVID-19.

 

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