Une réflexion à long terme pour traverser les turbulences en 2024

01 février 2024

Au début de l'année 2024, une tempête de plus en plus forte menace les entreprises mondiales, dont beaucoup connaissent déjà une baisse de la demande de biens et de services. Avec plus de 70 élections prévues dans le monde cette année - un un record - les entreprises sont confrontées à une surcharge de volatilité due à une incertitude économique et géopolitique amplifiée.

Compte tenu de la baisse générale de la demande et du fait que les consommateurs et les autres entreprises se serrent la ceinture en cette période prolongée d'incertitude économique, les dirigeants pourraient être tentés de prendre des mesures draconiennes. La réduction agressive des coûts, l'abandon des investissements prévus et les virages stratégiques risqués - en d'autres termes, les réactions impulsives - ne sont pas la solution. 

Pour les dirigeants qui dirigent des organisations dans les turbulences modernes, des réactions sévères aujourd'hui pourraient compromettre gravement la capacité à corriger le cap plus tard, lorsque les conditions s'amélioreront. L'accélération de l'automatisation et la réduction de la main-d'œuvre pour réaliser des économies à court terme risquent d'endommager les capacités de la main-d'œuvre, essentielles pour un éventuel rebond. De même, la mise en veilleuse immédiate des investissements ou la recherche de nouveaux marchés dans la panique peuvent saper les fondations vitales qui distinguent une organisation lorsque la stabilité se rétablit.

La flexibilité et l'adaptabilité ne sont pas négociables pour les entreprises qui traversent les turbulences modernes. En outre, les ralentissements sont cycliques et les dirigeants doivent garder leur sang-froid et ne pas perdre de vue l'objectif à long terme.

 

Attention aux réactions excessives

Lorsque la stabilité reviendra, les entreprises qui n'ont pas été en mesure de s'adapter à l'évolution de la conjoncture seront en mesure de le faire.'Les entreprises qui n'auront pas sombré auront trouvé un équilibre entre la prudence budgétaire et le maintien de la flexibilité opérationnelle. Cela signifie qu'elles résisteront aux restructurations spectaculaires ou à l'augmentation désordonnée des dépenses technologiques qui érodent de façon permanente les effectifs. En outre, cela signifie qu'il faut être intelligent : actualiser, sans les abandonner hâtivement, les stratégies de croissance qui distinguent la valeur concurrentielle.

En procédant à des ajustements intelligents et réfléchis, les entreprises peuvent réagir aux vérités économiques sans perdre leur boussole pour l'avenir. Mais avec les turbulences qui saturent actuellement les radars des entreprises, le simple fait de rester à flot exige une mise à niveau de la planification et de la surveillance des risques. L'exposition aux risques augmente de façon exponentielle lorsque les prévisions peu fiables deviennent la norme. Pour survivre à l'ouragan - potentiel - de 2024, il faudra rationaliser les opérations et coordonner l'ensemble du système. Des éléments essentiels tels que l'expertise analytique, un leadership responsable et une culture réactive doivent être synchronisés entre les unités décentralisées. 

Ce qui importe, c'est que les personnes à tous les niveaux traduisent la vision de l'exécutif en actions locales décisives. La technologie est un facilitateur et un outil, mais pas une baguette magique. L'IA et l'automatisation sonnent creux si elles ne s'accompagnent pas d'une conception centrée sur l'humain, d'un renforcement continu des compétences et d'une exécution collaborative. 

Néanmoins, lorsqu'ils sont correctement intégrés, les outils numériques peuvent améliorer la lecture du marché en temps réel, la planification des scénarios et la réponse aux crises. Les gagnants de la prochaine décennie se distingueront par le fait qu'ils auront testé leurs modèles de gestion des risques avant qu'une catastrophe ne se produise.

En effet, les récents événements sismiques, qu'il n'est pas nécessaire d'énumérer, auraient dû apprendre aux dirigeants à se méfier du retour de la prévisibilité. La masse des élections de 2024 étant susceptible de provoquer une nouvelle volatilité, les entreprises devraient profiter de cette période pour tester des modèles avancés de gestion des risques avant que d'autres cygnes noirs n'apparaissent. Plutôt que de prétendre pouvoir anticiper des scénarios précis, il faut aujourd'hui'Plutôt que de prétendre pouvoir anticiper des scénarios précis, les dirigeants d'aujourd'hui doivent améliorer les protocoles de surveillance et de réponse pour faire face aux menaces de manière précoce et décisive au niveau opérationnel.

 

Perspective à long terme

Lorsque je conseille des équipes dirigeantes confrontées à des conditions incertaines, je recommande la préparation plutôt que la réaction extrême. Des ajustements stratégiques fondés sur les réalités de l'économie et de la clientèle peuvent aider à traverser les tempêtes fiscales temporaires. Accepter des projections de revenus modestes n'est pas la même chose que renoncer à des objectifs ambitieux à long terme. 

Pour maintenir le cap sur l'avenir, il faut commencer par revoir les hypothèses de base plutôt que de les réécrire à la hâte. Les circonstances ont-elles fondamentalement modifié la dynamique du secteur au-delà des schémas habituels ? Il peut être convaincant de déclarer "cette fois, c'est différent" - mais souvent, le dirigeant le plus sage reconnaît que les théories éprouvées s'appliquent encore une fois que les événements aberrants ou les cycles économiques sont passés.

À plus long terme, les déficits font-ils partie de renversements de tendance plus importants ou de contractions momentanées ? Même les ralentissements sont nuancés, comme en témoignent des secteurs tels que le commerce de détail à prix réduit et l'hôtellerie à bas prix.

Surtout, comment les propositions de valeur se maintiennent-elles ? J'ai conseillé à plusieurs clients de conserver des offres à plusieurs niveaux afin de capter les clients sensibles au prix tout en entretenant les marques haut de gamme. Qu'il s'agisse de divisions de consommateurs ou de canaux commerciaux, l'analyse des changements du marché révèle les domaines dans lesquels un raffinement substantiel s'aligne sur les priorités des clients. En évitant les mesures réactionnaires en période de ralentissement, vous préservez votre crédibilité lorsque l'avantage revient.  

 

Résister aux tempêtes

Recherchez des solutions d'équilibre qui permettent de faire preuve de retenue à court terme et d'adaptabilité à plus long terme. Comme l'a récemment fait remarquer un client du secteur manufacturier, couvrir les dépenses en matériel aujourd'hui peut signifier perdre le statut de fournisseur privilégié plus tard. 

Même l'augmentation de la rentabilité peut nuire à la compétitivité si les relations ou la fiabilité en pâtissent. Surveillez également les cas où les rivaux sacrifient l'intimité des clients pour un gain à court terme. Leur perte peut devenir une opportunité pour les concurrents.

Avec les vagues de crises sans précédent qui s'abattent sur les entreprises, les périodes de répit se réduisent. Les entreprises peuvent se préparer dès aujourd'hui en renforçant les fronts vulnérables, mais en évitant les voies qui réduisent durablement leur flexibilité. 

Grâce à une réflexion à long terme, les organisations peuvent renforcer leurs opérations afin de résister aux turbulences économiques, géopolitiques et industrielles, tout en gardant à l'esprit les objectifs futurs. 

En fin de compte, les organisations peuvent traverser des tempêtes temporaires sans perdre leurs repères si elles sont dirigées d'une main ferme et si tous les rameurs tirent à la même corde.

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