Naviguer dans les turbulences du changement - leçons tirées du chaos post-coronavirus dans les voyages

12 août 2024

Ce blog couvre :

• Pourquoi les stratégies réactives ne suffisent pas en période de changement rapide
• Comment les entreprises peuvent-elles intégrer la résilience et l'adaptabilité dans leurs processus de planification ?
• Principaux enseignements pour les dirigeants de tout secteur confronté à des changements perturbateurs
   

Alors que nous assistons à des scènes de chaos de l'été.Dans les aéroports du monde entier cet été, où les files d'attente de 90 minutes pour passer la sécurité sont désormais monnaie courante - même avant la panne informatique mondiale de CrowdStrike - il est clair que l'industrie de l'aviation n'est pas confrontée qu'à des défis logistiques.

L'augmentation du nombre de passagers, dépassant même les niveaux antérieurs à l'apparition du coronavirus, a mis en lumière des problèmes profondément ancrés dans la planification et l'agilité opérationnelle. Ces scènes nous rappellent avec force les dangers d'une planification inadéquate et les difficultés auxquelles les organisations sont confrontées lorsqu'elles doivent redimensionner leurs opérations après un ralentissement prolongé.

Les implications vont bien au-delà de l'industrie du voyage et du tourisme. Les chefs d'entreprise de tous les secteurs peuvent tirer de précieux enseignements de cette situation, notamment en ce qui concerne la manière dont ils envisagent d'investir dans le personnel et les capacités pour répondre à la demande et assurer les niveaux de service à la clientèle escomptés.

Les défis actuels des aéroports ne sont pas apparus du jour au lendemain. Ils sont le résultat d'une tempête parfaite : une demande de voyage refoulée qui se heurte à une capacité réduite et à des pénuries de personnel dans l'ensemble du secteur de l'aviation. Les compagnies aériennes et les aéroports, qui ont réduit leurs effectifs pendant la pandémie, se retrouvent aujourd'hui dans l'obligation d'accélérer leurs opérations.

Nous observons un exemple classique de "stratégie de retard" - une approche dans laquelle les organisations n'investissent que derrière la courbe de la demande. Cet état d'esprit réactif n'est que trop courant dans les entreprises, où la pression exercée pour minimiser les risques conduit souvent à une approche prudente de la croissance et du changement. Pourtant, dans l'environnement volatile d'aujourd'hui, une telle prudence peut être plus dangereuse qu'une action audacieuse.

 

L'illusion d'une solution rapide

Les difficultés du secteur de l'aviation mettent en évidence un point crucial : la croissance et le changement ont un impact sur des écosystèmes entiers, et pas seulement sur des organisations individuelles. L'ensemble de la chaîne de valeur du transport aérien - du contrôle de sécurité à la manutention des bagages en passant par le contrôle de l'immigration - doit fonctionner ensemble. Lorsqu'un maillon de cette chaîne est défaillant, c'est l'ensemble du système qui en subit les conséquences.

Ce scénario se répète dans les entreprises de tous les secteurs. Souvent, les entreprises ne tiennent pas compte de l'écosystème plus large dans lequel elles opèrent, alors qu'elles se concentrent sur leurs activités immédiates. En cas de croissance ou de changement, des goulets d'étranglement apparaissent à des endroits inattendus, provoquant des effets d'entraînement tout au long de la chaîne de valeur.

Face à la pression croissante, il est tentant pour les dirigeants d'opter pour des solutions rapides. Nous avons vu des aéroports réaménager à la hâte leurs terminaux ou des compagnies aériennes réduire le prix des billets pour gérer la demande. Toutefois, ces mesures réactives sont souvent loin de s'attaquer aux causes profondes du problème.

Cet écart entre la promesse et l'exécution est un écueil courant pour les entreprises en cours de changement. Les dirigeants peuvent annoncer des objectifs de croissance ambitieux ou des initiatives de transformation sans prendre pleinement en compte les implications opérationnelles ou le temps nécessaire à la mise en place des capacités requises.

Dans notre travail avec des organisations de divers secteurs, nous avons observé un schéma récurrent : les entreprises disent souvent qu'elles veulent prendre les devants, mais leurs actions révèlent une réticence à prendre les risques nécessaires. Elles peuvent avoir des stratégies qui visent un changement audacieux, mais leurs plans réels et l'affectation des ressources ne sont pas alignés sur ces ambitions. Ce décalage entre la stratégie et l'exécution peut entraîner la déception des parties prenantes, une réputation ternie et des occasions manquées.

 

Renforcer la résilience grâce à la planification intégrée des activités

La clé réside dans la mise en œuvre d'un processus solide de planification des activités afin d'éviter ces écueils et de gérer le changement plus efficacement. L'IBP va au-delà des approches de planification traditionnelles, offrant un cadre complet pour aligner la stratégie, les opérations et les performances financières sur un horizon de 24 à 36 mois.

• Adopter la planification de scénarios: Les organisations devraient élaborer plusieurs scénarios tenant compte de différents avenirs potentiels plutôt que de s'appuyer sur une seule prévision. Cette approche, qui est au cœur de la PIA, permet d'intégrer de la flexibilité dans les plans et d'effectuer des changements plus rapides lorsque les circonstances évoluent. Elle permet également d'identifier rapidement les lacunes dans le plan d'affaires et le déploiement de la stratégie, ce qui laisse du temps pour les combler.
   
• Favoriser la collaboration interfonctionnelle: L'IBP élimine les cloisonnements en veillant à ce que toutes les parties de l'organisation - y compris les ventes, les opérations, les finances et les principaux partenaires externes - soient alignées sur des objectifs et des plans communs. Cette vision intégrée permet d'identifier les goulets d'étranglement potentiels et les interdépendances avant qu'ils ne deviennent des problèmes critiques, créant ainsi une transparence et une responsabilité claire dans l'ensemble de l'entreprise.
   
• Investir dans les capacités avant la demande: Le développement des compétences et des capacités prend du temps. L'IBP offre une visibilité sur les changements de produits prévus, la demande future et les performances de la chaîne d'approvisionnement, ce qui permet aux organisations d'investir de manière proactive dans le personnel, la technologie et l'infrastructure. Cette approche prospective peut nécessiter un changement d'état d'esprit pour passer du contrôle des coûts à court terme à la création de valeur à long terme.
   
• Développer une culture de l'adaptabilité: L'IBP encourage les employés à tous les niveaux à anticiper le changement, à remettre en question les hypothèses et à proposer des solutions innovantes. L'intégration du déploiement de la stratégie dans les plans opérationnels crée un cadre pour une réoptimisation continue en fonction de l'évolution des circonstances, ce qui aide les organisations à devenir plus réactives et résilientes face aux perturbations.
   
• Maintenir la visibilité tout au long de la chaîne de valeur: L'IBP exploite les données et les analyses pour obtenir des informations en temps réel sur les opérations, le comportement des clients et les tendances du marché. Cette "source unique de vérité" permet de prendre des décisions plus proactives et de corriger plus rapidement le cap lorsque cela s'avère nécessaire, ce qui améliore le service à la clientèle, réduit les coûts et optimise les niveaux de stocks.

 

En adoptant une approche approche IBPles organisations peuvent aller au-delà du processus traditionnel d'équilibrage de l'offre et de la demande et adopter un cadre de planification plus holistique, axé sur la stratégie. Cela leur permet de mieux gérer le changement, de stimuler la croissance, d'améliorer les performances financières et d'accroître l'engagement des employés. Dans l'environnement commercial volatile d'aujourd'hui, la PCI offre la structure et la flexibilité nécessaires pour prospérer dans l'incertitude.

 

Diriger dans l'incertitude

Pour les chefs d'entreprise, la conduite du changement exige un équilibre délicat entre vision et pragmatisme, action audacieuse et planification minutieuse. Il s'agit de créer une organisation capable de résister aux chocs et de prospérer dans l'incertitude.

Nous invitons souvent nos clients à réfléchir à leur approche du changement et de la croissance. Adoptent-ils une "stratégie de retard", dans laquelle ils essaient de rattraper leur retard uniquement en cas de perturbation ? Sont-ils prêts à investir foi et ressources pour renforcer leurs capacités en vue d'une croissance future ? Ou bien essaient-ils simplement de suivre le rythme du marché, au risque de se laisser distancer par des concurrents plus proactifs ?

Ce sont des questions cruciales que toute équipe de direction doit se poser pour tracer la voie à suivre en période de turbulences. Les réponses varient selon le secteur et l'organisation, mais les principes restent les mêmes : planifier de manière holistique, exécuter avec agilité et toujours garder un œil sur l'horizon.

Alors que nous réfléchissons aux scènes de chaos aéroportuaire qui se sont déroulées cet été, nous invitons les chefs d'entreprise à les considérer comme un désagrément pour les voyageurs et comme un signal d'alarme. En fin de compte, les organisations qui prospéreront dans les années à venir ne seront pas celles qui réagiront au changement, mais celles qui l'anticiperont, s'y prépareront et le transformeront en opportunité.

 

Questions à emporter pour les chefs d'entreprise :

1. Votre organisation est-elle bien équipée pour anticiper et se préparer à de multiples scénarios futurs ? Comptez-vous trop sur des stratégies réactives dans un monde qui évolue de plus en plus rapidement ? 
2. Dans quelle mesure vos plans stratégiques prennent-ils en compte les implications plus larges pour l'écosystème de votre entreprise, y compris les principaux partenaires et fournisseurs ? 
3. Dans quelle mesure vos stratégies ambitieuses sont-elles en phase avec vos réalités opérationnelles ? Avez-vous évalué de manière réaliste les capacités actuelles de votre organisation et le temps nécessaire pour en créer de nouvelles ? 
4. Êtes-vous prêt à investir en amont de la demande pour acquérir un avantage concurrentiel, même si cela implique d'accepter des coûts ou des risques à court terme ? 

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