Les rapports de fin de mois font partie de l'IBP : l'importance d'une intégration transparente

11 juillet 2025

Ce blog couvre :

• Pourquoi les rapports de fin de mois doivent être intégrés à votre processus IBP, et non pas en parallèle ?
• Comment la synchronisation des révisions financières avec la planification des activités crée une harmonie opérationnelle
• Exemples réels d'entreprises qui ont transformé leurs cycles de planification pour obtenir de meilleurs résultats
• Détails de notre Atelier en ligne sur la planification intégrée des activités pour la finance qui aura lieu le 24 septembre 2025
   

 

La redoutable clôture de fin de mois. Les équipes se démènent pour compiler les chiffres. Les services financiers qui s'enferment dans les chiffres. Les cadres attendent avec impatience des résultats qui arrivent souvent trop tard pour éclairer des décisions significatives.

Ce scénario familier met en évidence un décalage fondamental dans de nombreuses organisations : les rapports de fin de mois existent parallèlement au processus de planification intégrée des activités (PIA) et n'en font pas partie. Conséquence ? Un gaspillage d'efforts, une duplication du travail, des opportunités manquées, des équipes de direction qui sont trop occupées pour établir des rapports et qui regardent toujours vers le passé plutôt que vers l'avenir.

Rompre le cercle vicieux de la rétrogradation

De nombreuses organisations peinent à mettre en œuvre une PIA efficace parce qu'elle est intrinsèquement tournée vers l'avenir, alors que leurs dirigeants restent obnubilés par l'examen des performances passées. L'idée fausse qu'il s'agit de priorités concurrentes a provoqué des frictions inutiles entre la finance et les opérations.

La solution n'est pas d'abandonner les rapports de fin de mois, mais de les intégrer correctement dans votre cycle IBP. En commençant par un examen clair et succinct des résultats financiers du mois précédent, vous posez les bases du cycle prospectif qui suit.

Regarder le passé et regarder l'avenir sont des activités fondamentalement différentes. Les organisations qui sont obsédées par les performances historiques ne consacrent pas le temps ou l'attention nécessaires à la planification de l'avenir et à l'application des enseignements tirés du passé. Mais cela ne signifie pas que l'analyse rétrospective n'est pas importante. Elle doit simplement être clairement définie et renforcée dans le cadre du cycle organisationnel.

La synchronisation est essentielle

Les organisations progressistes synchronisent leur clôture mensuelle avec leurs Management Business Reviews (MBR) mensuelles dans le cadre de l'IBP. Cela permet aux équipes de travailler avec un seul ensemble de chiffres tout au long du cycle, éliminant ainsi la déconnexion entre les rapports financiers et la planification fonctionnelle.

Un fabricant mondial avec lequel nous avons travaillé a intégré son examen financier de fin de mois dans son "cycle de réussite" le septième jour de travail, offrant ainsi à la direction une visibilité précoce des résultats tout en maintenant l'accent sur la planification à long terme. Cette approche permet d'obtenir deux résultats essentiels :

• Les équipes n'utilisent plus les processus de planification principalement pour expliquer les performances passées ou pour préparer les rapports de la direction.
• La cadence mensuelle fonctionne efficacement, le rapport de gestion étant correctement positionné dans la séquence pour l'information des actionnaires.

Nous explorons des exemples similaires du monde réel et des stratégies de mise en œuvre dans notre atelier sur la planification intégrée des activités pour la finance. Atelier sur la planification intégrée des activités pour la financeen aidant les participants à concevoir des cycles qui reflètent les réalités de leur organisation.

Une question de réalité, pas d'idéologie

Cette intégration implique d'accepter la réalité de votre organisation et de l'intégrer dans votre cycle de planification. Comme l'a découvert un client, vous ne pouvez pas créer votre processus PCI séparément de votre réalité et espérer qu'ils fusionneront au fil du temps.

Pour les responsables financiers, le cadre de reporting essentiel à la gestion de leur entreprise doit faire partie du cycle IBP, et non pas être parallèle à celui-ci. Lorsqu'il est correctement synchronisé, les informations cruciales sont à portée de main au moment précis où elles sont nécessaires.

Plus important encore, cette approche ne menace pas la position de la finance - elle la renforce. En reconnaissant le besoin légitime d'une analyse rétrospective dans un cadre orienté vers l'avenir, vous intégrez les professionnels de la finance dans la conversation sur la planification au lieu de les aliéner.

Les entreprises qui excellent dans l'IBP comprennent cette vérité fondamentale : une planification efficace de l'avenir commence par une vision claire de la réalité actuelle.

Prêt à aller au-delà des rapports rétrospectifs ? Découvrez comment intégrer la finance de manière transparente dans votre cycle IBP lors de notre prochain atelier en ligne Integrated Business Planning for Finance qui se tiendra le 24 septembre. Suivez le lien pour en savoir plus et réserver votre place.

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