Une transformation significative de l'entreprise est impossible sans un leadership non incrémental.

17 octobre 2023

À une époque où les frontières entre le travail et la maison sont devenues presque indiscernables, l'incapacité des dirigeants d'aujourd'hui à relier leurs observations du monde et à les utiliser dans un contexte professionnel n'a jamais été aussi évidente. Quelles en sont les conséquences ? Les organisations ne parviennent pas à répondre aux demandes pressantes de notre société et semblent dépassées et mal préparées à l'avenir du travail.

Le nœud du problème est complexe : les entreprises opèrent dans le cadre de nombreux systèmes de valeurs, et l'unanimité au sein de ces systèmes est rarement atteinte. L'adoption d'une question ou d'un point de vue sociétal particulier comporte des risques inhérents. Les dirigeants d'aujourd'hui sont tentés de donner des signaux de vertu, de faire des gestes superficiels sans initier de changements substantiels et significatifs.

Considérez que presque toutes les entreprises modernes ont lancé une politique environnementale. Elles peuvent s'engager à réduire à zéro leurs émissions de carbone ou à mettre en place des mesures de développement durable, mais elles le font généralement dans des limites financières précises. L'objectif semble être un changement progressif qui soit compatible avec le budget plutôt qu'un changement transformateur dont notre monde a désespérément besoin. Cette approche prudente va au-delà des préoccupations environnementales, comme la pauvreté et la pénurie alimentaire.

Il est incontestablement urgent de changer de paradigme et de passer d'un leadership transactionnel et progressif à un leadership véritablement transformationnel. Les vrais dirigeants, de la salle du conseil d'administration à la base, doivent plaider en faveur de circonstances permettant aux employés de s'exprimer de manière authentique et de défendre leurs causes avec passion. Cette approche éclairée peut impliquer de prendre des décisions courageuses qui recalibrent les produits ou les services de base pour le bien collectif.

Modèle de récompense dépassé

Prenons l'exemple des géants mondiaux de la boisson. En dépit de leurs déclarations fracassantes sur leur souci de la société, parviendront-ils jamais à réduire radicalement la teneur en sucre ou à éradiquer de manière significative les plastiques à usage unique ? De même, que faudrait-il pour que les grandes entreprises du secteur de l'énergie, après avoir promis d'être à la pointe de l'innovation dans le domaine des énergies renouvelables, déclarent dans cinq ans : "Nous ne vendrons plus un seul baril de pétrole" ? 

Ces exemples soulignent l'idée omniprésente selon laquelle des étapes régulières et progressives pourraient finalement aboutir à un changement transformateur - une croyance tragiquement erronée et insensée. Si quelqu'un veut être un leader transformationnel, il doit comprendre qu'un leadership progressif constant ne sera jamais suffisant. 

Plus que cela, le leadership incrémental est un obstacle au changement significatif. Avec sa focalisation inébranlable sur la valeur actionnariale et la satisfaction du client, le monde de l'entreprise est programmé pour récompenser les petites victoires régulières d'un leadership incrémental. Ce système devient une drogue enivrante pour les dirigeants, accros à l'euphorie de la routine et des succès modestes.

Quand le leadership progressif ne fonctionne pas

Cependant, la fragilité d'un tel modèle est évidente lorsqu'il trébuche. Par exemple, un dirigeant peut avoir connu trois bonnes années, mais soudain, un événement survient et l'entreprise connaît une mauvaise année. La réaction instinctive consiste à licencier une grande partie du personnel ou à demander au conseil d'administration d'exclure le PDG et d'autres membres de la direction.

En outre, nous sommes tellement habitués aux conséquences négatives d'un écart trop important par rapport à la trajectoire prévue que les PDG sont dissuadés d'être des leaders non incrémentaux.

Dans le même temps, des mécanismes internes doivent être mis en place pour soutenir et même encourager les décisions de transformation. Si un dirigeant annonce des objectifs ambitieux de réduction des émissions au début de l'année, les discussions trimestrielles suivantes ne doivent pas simplement tourner autour des recettes ou des bénéfices. L'accent doit rester indéfectiblement mis sur ces objectifs de transformation.

Il y a un an, en septembre 2022, le fondateur de Patagonia, Yvon Chouinard, a pris une décision transformatrice en annonçant qu'il allait, en fait, léguer l'entreprise de vêtements de plein air à Mère Nature. Cette décision a incité d'autres dirigeants du secteur de la vente au détail à faire preuve d'audace. Le même mois, le fabricant de shampooings Faith in Nature, dont le siège est à Édimbourg, est devenu la première organisation au monde à nommer "Nature" à son conseil d'administration. 

Essentiellement, le modèle de leadership incrémental est en contradiction avec les valeurs et la culture que les entreprises prétendent transmettre à leurs clients. À mesure que nous relevons les défis de 2023 et au-delà, la demande de leadership transformationnel s'intensifie. Il ne s'agit pas seulement d'un impératif commercial, mais d'une obligation morale pour le monde que nous espérons façonner.

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