Comment surmonter la "fatigue du changement" pour gérer des transformations réussies ?

09 nov. 2023

L'homme a toujours trouvé le changement difficile. Mais aujourd'hui, les employés sont submergés par des bouleversements sur tous les fronts. Les organisations doivent impliquer pleinement les équipes, les soutenir tout au long des transformations et obtenir des résultats. 

Les enquêtes menées par Gartner révèlent qu'en 2016, les personnes interrogées ont connu en moyenne deux changements sur leur lieu de travail, tels que des réorganisations ou de nouveaux processus. D'ici 2022, ce nombre aura quintuplé pour atteindre 10 changements. En 2016, près de trois quarts des employés déclaraient accepter le changement. En 2022, ils ne seront plus que 38 %, a révélé Gartner en avril.

"La "fatigue du changement"est en train d'envahir les lieux de travail du monde entier. Mais pourquoi le changement est-il si intrinsèquement difficile ? Et pourquoi les employés sont-ils aujourd'hui particulièrement épuisés et résistants au changement ?
 

Pourquoi nous résistons au changement 

De multiples facteurs psychologiques et neurologiques font que l'homme est enclin à résister au changement. L'évolution a câblé notre cerveau pour qu'il préfère la stabilité et la prévisibilité. Les changements soudains de routine exigent un effort cognitif pour traiter les nouveaux scénarios et adapter les comportements.

Le changement provoque souvent de l'anxiété, déclenchant notre instinct... "lutte ou fuite" instinctive. L'ambiguïté est source de stress. Les employés ont besoin de détails sur l'impact du changement sur leur rôle, leur charge de travail et leur sécurité d'emploi. En l'absence d'une communication transparente, l'imagination s'emballe.

Le changement bouleverse également notre sentiment d'identité, de compétence et d'appartenance. Les nouveaux processus nous obligent à réévaluer nos compétences et notre statut. Les réorganisations perturbent les relations de travail. Il n'est pas étonnant que les employés réagissent souvent de manière défensive pour protéger leur ego et leur territoire. 

Les dirigeants peuvent se sentir menacés par des initiatives qui remettent en cause les normes et les structures de pouvoir établies. Le manque de sécurité psychologique résultant de la méfiance ou de mauvaises relations aggrave toutes ces tensions.
 

Les pressions actuelles qui poussent à la fatigue du changement

En plus de ces réactions humaines bien ancrées, aujourd'hui'Le monde d'aujourd'hui bombarde les employés de bouleversements incessants qui se chevauchent.

La pandémie de coronavirus a bouleversé les habitudes personnelles et professionnelles pendant plus de deux ans. Les employés ont dû s'adapter au travail à distance, à des arrangements hybrides, à de nouvelles technologies et à des précautions variables. Nombre d'entre eux sont encore en proie au chagrin, au traumatisme, à l'isolement social et à l'incertitude générale.

L'instabilité économique et l'inflation incitent les organisations à se transformer rapidement pour maîtriser les coûts. Les conflits géopolitiques - notamment en Ukraine et, plus récemment, au Moyen-Orient - ont perturbé les chaînes d'approvisionnement et créé de la volatilité. La technologie continue de progresser rapidement, exigeant de nouvelles compétences. En outre, le changement climatique nécessite des transformations en matière de durabilité dans tous les secteurs d'activité. 

En outre, l'étude McKinsey - réalisée juste avant la pandémie, lorsque les perturbations se sont multipliées - a montré qu'environ 70 % des grandes initiatives de changement et des projets d'innovation échouent, ce qui amplifie le cynisme. Les employés qui ont subi des restructurations mal gérées ou des mises en œuvre de logiciels bâclées sont naturellement réticents à l'égard du projet suivant.

Avec des vies et des lieux de travail en mutation sur de multiples fronts, les gens aspirent à un répit pour éviter les perturbations. Mais le changement organisationnel ne peut s'arrêter. Comment les dirigeants peuvent-ils surmonter les résistances et "fatigue du changement"pour mettre en œuvre les transformations avec succès ?
 

La méthode éprouvée pour vaincre les résistances

Oliver Wight has over 50 years of experience equipping organizations to lead change skillfully – and our time-tested Proven Path methodology structures transformations into three logical phases.

Cette approche intégrée des capacités de leadership, de l'expérience des employés et de l'exécution des projets offre une formule puissante pour surmonter les résistances et la lassitude face au changement.

1. Diriger avec une vision

Le point de départ consiste à instiller une vision claire et l'urgence du changement au sein de la direction. La phase " Lead" consiste à former les cadres aux mentalités requises, aux résultats escomptés et à leur rôle dans la conduite du changement.

Sans l'engagement des dirigeants, les initiatives échouent. Ce sont souvent les équipes dirigeantes qui parrainent ces projets. Elles doivent donc comprendre ce qu'est un bon parrainage, qui joue un rôle essentiel dans la réussite de toute initiative de changement.

En outre, les dirigeants doivent brosser un tableau convaincant de l'état futur et expliquer "le pourquoi" des changements souhaités. Cette vision et cet objectif motivent les équipes dans l'incertitude et les perturbations.

Les dirigeants doivent également donner l'exemple des mentalités et des comportements souhaités. En outre, ils doivent avoir une vue d'ensemble de la manière dont une nouvelle initiative s'inscrit dans la situation actuelle. Existe-t-il des capacités physiques et mentales ? Faut-il arrêter ou remanier quelque chose pour que cela se produise ? 

Les employés résistent logiquement s'ils sapent les initiatives de changement par des signaux contradictoires ou des paroles en l'air. Mais un engagement visible et courageux est contagieux. Il est également important d'essurerque les initiatives de changement envisagées sont étroitement liées à la stratégie et qu'elles correspondent à la destination culturelle souhaitée par l'organisation. culturelle souhaitée par l'organisation.n.

2. Transformer les attitudes et les processus

Avec un leadership aligné, la Transformer engage les employés eux-mêmes dans la refonte des processus. Nos experts accompagnent le personnel pour qu'il devienne un agent de changement compétent.

Cette participation et ce renforcement des compétences permettent de s'approprier psychologiquement la transformation. Les gens soutiennent les changements qu'ils ont contribué à façonner. Nous veillons également à ce que les rôles et les responsabilités soient clairement définis avant la mise en œuvre.

Pour mobiliser les cœurs et les esprits, il faut s'attaquer à cette question cruciale. "quoi ?'pourmoi" . Les dirigeants doivent établir un lien entre le changement et les avantages individuels tels que l'évolution de carrière, la satisfaction au travail et les améliorations de la productivité qui facilitent la vie. À noter, l'étude McKinsey a révélé que si les employés de première ligne sont habilités à prendre l'initiative de conduire le changement, les chances de réussite augmentent de 71 %.

La communication dans les deux sens est essentielle tout au long du processus. Les employés ont besoin d'être initiés à la vision et d'être régulièrement informés des progrès, des échecs et des étapes importantes. Ils veulent de la transparence, pas des développements surprenants.

Nous aidons les dirigeants et les équipes à renforcer leur résilience grâce au soutien de la communauté et aux habitudes d'autogestion. Les initiatives doivent également être programmées avec tact, en tenant compte des contraintes de ressources et des rythmes organisationnels.

Our approach is always to teach people to fish and not catch fish for them, to paraphrase the famous proverb. The transfer of knowledge and the building of ability across the organization is key here.

3. Maintenir les gains 

La phase finale d'appropriation cimente le changement au moyen de mesures, d'un accompagnement et d'une supervision par les dirigeants. La durabilité distingue la véritable transformation des projets de changement éphémères.

Les indicateurs permettent de suivre les progrès et de mettre en évidence les obstacles. Les dirigeants examinent régulièrement les rapports et fournissent aux équipes un retour d'information fondé sur des données probantes. Cela favorise la responsabilisation et l'amélioration continue.

Le mentorat et la formation continue aident les employés à maintenir leurs nouvelles capacités. Des ateliers de remise à niveau contribueront à réduire la dégradation des connaissances. L'évolution des mentalités s'accompagne d'un ancrage des comportements.

Les dirigeants célèbrent publiquement les victoires, même les plus modestes, ce qui leur permet d'être reconnus et rassurés au cours d'un parcours de transformation souvent semé d'embûches. Mais ils s'attaquent aussi rapidement aux poches de résistance qui persistent avant qu'elles ne mettent en péril les progrès réalisés. 

Nos cerveaux sont câblés pour que nous revenions à nos anciennes méthodes de travail. Nous devons donc délibérément les récompenser et leur faciliter autant que possible la tâche pour qu'ils fassent quelque chose de nouveau. Il est donc essentiel d'identifier et de mesurer les indicateurs clés de performance du changement, tels que le taux d'adoption et les niveaux de résistance. C'est un excellent moyen de corriger le tir.

Enfin, étant donné que le changement est la seule constante, il est judicieux d'intégrer des éléments dans les manuels d'intégration des employés et d'organisation, afin que la nouvelle façon de faire soit conservée en mémoire.
 

L'expérience l'emporte sur la fatigue

Aujourd'hui'La confluence des crises d'aujourd'hui a poussé la tolérance au changement des employés jusqu'à ses limites. Mais les transformations organisationnelles ne peuvent pas attendre. Les dirigeants sont désormais confrontés à l'impératif de fournir un excellent leadership en matière de changement.

The Proven Path approach blends that crucial strategic vision with detailed project governance, communication, and capability building. Our change experts help leadership teams master and apply these tools.

Un changement bien mené est en fin de compte une expérience commune enrichissante qui stimule l'engagement, la performance et l'innovation. En suivant la méthode éprouvée, les dirigeants peuvent rallumer l'étincelle au sein de leurs équipes pour transformer leur organisation avec succès.

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