Parcours de la Planification Intégrée de l’Entreprise (PI) de la société FC - Partie 4

18 juin 2019

Par Liam Harrington et Anne Marie Kilkenny, associés chez Oliver Wight

Liam et moi étions en train de réfléchir aux ateliers de conception de la Planification Intégrée de l’Entreprise que nous avons menés pour la FC Company au cours des six dernières semaines. C'était assez intense et il s'est passé tellement de choses qu'il est difficile de choisir les points forts, mais nous allons essayer ! 

Nous avons commencé, comme nous le faisons toujours, par le Management Business Review (MBR). A bien des égards, cette session était relativement simple. L'équipe de direction a beaucoup travaillé à l'élaboration de la stratégie et a fait un excellent travail en exprimant clairement ce qu'elle signifie pour les gens de l'entreprise. Ce processus n'est pas terminé, et nous avons constaté dans les ateliers suivants que la compréhension intellectuelle des changements requis par la stratégie est une chose, mais qu'il reste encore à faire les choses différemment.

Sara et Alexandra (CEO et CFO) ont donné le coup d'envoi de la session MBR en rappelant les facteurs critiques de succès de l'entreprise et la manière dont la Planification Intégrée de l’Entreprise s'inscrit dans la réalisation de ces CSF. L'équipe a été très impliquée tout au long de la journée. Les sessions de travail en petits et grands groupes ont donné de très bons résultats, qui ont été extrêmement précieux pour les ateliers de conception suivants. 

Le seul véritable point d'achoppement a été de persuader quelques cadres de la nécessité et de l'intérêt de consacrer du temps à l'horizon à moyen et long terme. Tim Miller (président de la division industrielle) a eu plus de mal que les autres. En creusant les problèmes de Tim, il est devenu évident que la volatilité à court terme de certains marchés clés avait poussé tout le monde dans la division industrielle à se concentrer sur le très court terme.

Une fois que Tim a compris que la méthode IBP n'était pas destinée à gérer le court terme - en tant que processus mensuel, elle est tout simplement trop lente - et les options qu'elle pouvait lui offrir pour développer l'entreprise, il s'est montré très engagé. Il a cependant été convenu qu'il y avait des lacunes dans les processus actuels pour gérer l'exécution à court terme des plans IBP à plus long terme. Nous avons décidé d'une action pour y remédier avec Dirk (IBP lead). Entre-temps, Tim, Rachel et Frank (EVP Global Supply Chain) ont désigné des personnes de leur organisation pour participer à cette action.  

Comme prévu, sur la base des résultats du diagnostic, l'atelier de conception des produits et du portefeuille a mis en évidence certains problèmes clés et de nombreuses opportunités pour l'entreprise. Taj Rahim (vice-président du marketing grand public) et Niels Pederson (vice-président exécutif du développement mondial), qui dirigent l'équipe de conception des produits et du portefeuille, ont vécu une poignée de véritables moments d'éclaircissement. L'un des moments clés a été la déconnexion qui est apparue ces dernières années entre le développement de produits, le marketing et les ventes. Il existe un haut niveau de compétences et de capacités dans chaque fonction, mais elles ont perdu de vue le lien avec la stratégie et se sont concentrées sur des objectifs différents. 

Les résultats des projets de développement de produits ont été plutôt décevants ces derniers temps et il a été reconnu que l'on a accordé plus d'attention au développement qu'à l'introduction réussie de nouveaux produits. Un examen plus approfondi de la question a révélé que tout le monde s'est surtout concentré sur la création de nouveaux produits, en accordant moins d'attention à la croissance de la marge. Comme c'est souvent le cas, il existe des préjugés dans de nombreuses analyses de rentabilité et un manque de rigueur dans la validation des hypothèses clés, par exemple la cannibalisation.  

Il en résulte que le bénéfice supplémentaire attendu de l'investissement dans les nouveaux produits n'est pas réalisé. Paula Virtanen (directrice des ventes pour les pays nordiques) a souligné à plusieurs reprises que les ventes se font souvent "dire" ce que sera le résultat, au lieu de participer activement au processus. Paula est d'avis (fermement) que la voix du client n'est pas entendue - et que les chiffres qui se retrouvent dans le plan de demande sont généralement trop optimistes. En outre, il y a une queue considérable dans le portefeuille, mais il n'y a pas d'appropriation pour l'élimination progressive, de sorte qu'elle ne se produit pas. 

Les discussions ont été riches en énergie ! Nous avons travaillé sur les questions clés et la liste d'actions comprend des changements assez importants dans la façon dont les choses fonctionnent. Cependant, l'équipe est maintenant très enthousiaste quant aux possibilités qu'une approche intégrée apportera.

L'atelier de conception de la demande a également été un événement très dynamique. Rachel (présidente de la division Consommateurs et responsable de l'équipe de conception de la demande) a encouragé l'équipe à soulever des problèmes réels - et elle l'a fait ! Les discussions ont fait ressortir de véritables points douloureux et il y a eu beaucoup de frustration, voire des accusations, entre les fonctions (n'oubliez pas que toutes les équipes de conception sont interfonctionnelles). Comme ce fut le cas pour la conception du MBR, il a parfois été difficile de sortir les gens du court terme - dans certaines parties de l'entreprise, c'est là que se concentre actuellement l'essentiel de l'attention - et de réfléchir aux informations réellement nécessaires à une planification sur un horizon de 36 mois.

Certains membres de l'équipe ont eu du mal à accepter le fait qu'il vaut mieux avoir "à peu près raison" que "tout à fait tort", et il est clair pour nous qu'une grande partie de cette situation est due à la focalisation historique des exécutifs précédents sur le trimestre en cours. Un point important dont nous avons discuté est le niveau de détail. Puisque le détail des UGS est nécessaire pour gérer le court terme, beaucoup pensaient que nous aurions 36 mois par UGS et bien sûr par client, ce serait encore mieux ! Avec 12 000 UGS et 50 grands clients, nous risquions d'avoir 21 millions de chiffres erronés.

Nous avons passé une heure et demie à discuter du fait que plus il y a de détails, plus vous avez de chances de vous tromper. Nous avons donc abouti à une planification de la demande par famille (toutes les entrées des ventes et du marketing seraient au niveau de la famille de produits) et par marché, avec un client le plus important - le plus important - séparé.

Sara (PDG) et Alex (directeur financier) ont tous deux indiqué très clairement qu'ils se concentraient sur la réalisation des objectifs stratégiques et qu'ils souhaitaient gérer l'entreprise sur la base des principes des meilleures pratiques des PCI. Chacun a pu se rappeler qu'il faut beaucoup de communication, d'éducation et de répétition pour changer la façon de penser des gens. Il est essentiel que les comportements souhaités se reflètent dans ce que les gens voient et ressentent au quotidien. Il y a encore beaucoup de choses à ajouter à la liste d'actions et certaines préoccupations compréhensibles concernant les ressources, mais comme cela a été répété à plusieurs reprises, "nous devons simplement le faire".

Dans le prochain épisode, nous raconterons les conceptions de la revue des approvisionnements et du rapprochement intégré.

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