La "shrinkflation" au chocolat est une réussite, mais elle montre aussi comment ne pas gérer les coûts à long terme.

31 mai 2022

Le succès probable de demain ne peut plus être mesuré sur la base des résultats d'aujourd'hui et, sans un investissement adéquat dans la prospective et la planification de scénarios, les dirigeants d'entreprise prendront de mauvaises décisions à court et à long terme.

À Pâques, le thème de la "shrinkflation" était à nouveau sur les lèvres des amateurs de chocolat. Cela fait maintenant six ans que l'élargissement de l'espace entre les pics triangulaires du Toblerone a provoqué un tollé international. L'année précédente, Cadbury avait réduit le nombre d'oeufs à la crème dans une boîte d'une demi-douzaine à cinq. Et maintenant, le même fabricant a avoué avoir réduit de 10 % la taille des barres de partage Dairy Milk, qui passent de 200 à 180 grammes. Le prix de 2 £ reste le même, malgré la nécessité d'utiliser des ingrédients moins chers alors que les coûts de production et d'énergie montent en flèche. 

Lorsqu'en 2020, les multipacks de barres Wispa, Double Decker, Bournville classics et Boost ont été amaigris, Mondelez - la société propriétaire de Cadbury - a fait valoir que ces réductions étaient pour le bien de la société. Pourtant, bizarrement, les bénéfices n'ont pas été réduits. D'ici peu, nous ne pourrons peut-être plus acheter que des barres de chocolat d'un seul carré. Quoi qu'il en soit, la barre de chocolat qui ne cesse de rétrécir est un exemple savoureux de l'importance de la gestion des coûts pour les horizons futurs.

Je crains que de nombreuses organisations qui n'adoptent pas de stratégies de prévision, mais qui sont davantage préoccupées par les résultats trimestriels plus immédiats, ne se dirigent vers un problème plus important qui pourrait les engloutir. 

Jusqu'à récemment, de nombreuses entreprises pouvaient prédire avec une confiance raisonnable le succès probable de demain sur la base des résultats d'aujourd'hui. Aujourd'hui, cependant, celles qui ne disposent pas d'une visibilité suffisante sur les horizons futurs de leur activité ont tendance à se laisser entraîner par la gestion des événements à court terme. 

La gestion permanente d'événements à courte vue est vertigineuse, et - sans s'en rendre compte - un dirigeant distrait à la barre peut faire dévier l'entreprise de sa trajectoire et l'entraîner dans des eaux plus agitées. Cependant, comme l'a noté l'historien Edward Gibbons : "Le vent et les vagues sont toujours du côté du plus habile navigateur". Essentiellement, les dirigeants peuvent mieux naviguer les défis en ayant un champ de compréhension plus large et en investissant dans la prospective et la planification de scénarios. En outre, grâce à une approche plus globale et intégrée, ils comprendront la cause profonde des problèmes à court terme qui ne cessent de surgir.

 

Les grands navires mettent plus de temps à tourner

On pourrait penser que ce sont surtout les petites et moyennes entreprises qui ont tendance à détourner le regard de l'horizon en raison du manque de ressources et de la nécessité de maintenir le navire à flot. Mais d'après mon expérience, plus le bateau est gros, plus il met du temps à tourner. Donc, à moins que vous ne le fassiez tourner bien à l'avance, il est plus probable que vous finissiez par vous écraser contre quelque chose d'impossible à éviter, et le coût pour l'entreprise peut être trop élevé pour survivre.

Les dirigeants doivent comprendre qu'en 2022, les budgets seront périmés dès qu'ils seront signés. Avec tout ce qui se passe dans le monde, il est essentiel d'avoir des prévisions continues, y compris des prévisions budgétaires. Les hypothèses relatives aux coûts - qu'il s'agisse du prix des produits de base, des matières premières, du carburant et ainsi de suite - doivent être mises à jour en permanence. 

La planification de scénarios, une plus grande visibilité et la modélisation des résultats potentiels de l'impact vous aideront à comprendre ce que cela signifie en termes de prix global du produit et à déterminer les moyens d'atténuer certaines des augmentations de coûts avec d'autres activités de type " cost-out ". Mais il est primordial d'utiliser un plan financier glissant. 

J'invite les dirigeants à s'éloigner de la mentalité habituelle qui consiste à calculer les coûts standard et à traiter les écarts après coup. L'alternative consiste à gérer les perturbations futures avant qu'elles n'aient un impact négatif sur le bilan des pertes et profits et à saisir l'occasion d'utiliser une activité d'atténuation proactive à distance. Le point crucial est que vous pouvez mieux contrôler votre destin grâce à la planification de scénarios. 

 

Coupez la longue queue

En projetant les profits et les pertes sur des horizons futurs d'un, deux, voire trois ans, vous pourriez devoir commencer à réduire la part de votre portefeuille de produits ou de services. Pour la plupart des entreprises, environ 20% du portefeuille est ce qui génère de loin le montant le plus considérable de profit, et 80% vous coûte à vendre, en fait. Malheureusement, au lieu de faire face à cette situation, les entreprises justifient souvent le fait qu'elles doivent continuer comme avant. 

Le message clé est qu'il ne s'agit pas seulement d'éliminer les coûts des produits individuels, mais qu'il est temps pour les gens de se concentrer sur l'élimination de la queue qui érode la marge bénéficiaire dans les zones les plus prospères du portefeuille. Il faut que ce soit une décision mathématique plutôt qu'une décision émotionnelle. 

Le balayage horizontal et l'obtention d'une image plus complète signifient qu'une entreprise pourrait - et devrait - revoir tous ses produits. Même si les produits se vendent bien aujourd'hui, ils ne seront peut-être plus pertinents dans trois ans. 

Remarquez, dans trois ans, nous aurons peut-être ces barres de chocolat d'un carré. Si cela devait se produire, ce serait un comble. Mais, plus important encore, cela indiquerait qu'un nombre insuffisant de fabricants de chocolat ont utilisé des prévisions adéquates.

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