Des dossiers commerciaux en mouvement - pourquoi une réévaluation fréquente favorise la réussite des lancements

12 février 2024

L'introduction de nouveaux produits et services a toujours nécessité une planification, un développement et une coordination de lancement importants, mais aujourd'hui les entreprises doivent gérer ces projets de manière plus intelligente. 

La plupart des organisations créent des analyses de rentabilité détaillées pour justifier et guider ces projets, en évaluant les besoins du marché, les coûts, les ressources et la rentabilité prévue. Cependant, ces analyses fondamentales doivent souvent être révisées pendant des années alors que les équipes se concentrent sur l'exécution. 

Lorsque le jour du lancement arrive enfin, les organisations risquent de découvrir que leurs analyses de rentabilité soigneusement élaborées plusieurs années auparavant ne correspondent plus aux réalités du marché, qui ont radicalement changé.  

Il est inquiétant de constater que j'ai été témoin de tels scénarios problématiques à de nombreuses reprises dans le cadre de mon travail de consultant - et de plus en plus souvent, ce qui est probablement lié au rythme du changement et à la rapidité des demandes des clients. 

Par exemple, un client s'était préparé avec diligence à lancer une offre innovante sur trois marchés internationaux. Pourtant, à la veille du grand lancement, deux pays cibles ont déclaré que le produit ne répondait plus à leurs besoins, compte tenu de l'évolution des préférences des clients. L'ensemble du projet est soudain devenu un faux pas coûteux - avec des équipes gaspillant leur énergie et leurs ressources - au lieu d'une opportunité de différenciation concurrentielle. 

Malheureusement, de telles histoires sont bien trop courantes. D'après mon expérience, peu d'organisations réexaminent et mettent à jour régulièrement leurs dossiers de lancement de nouveaux produits, suffisamment souvent pour confirmer que les activités de lancement restent justifiées et pertinentes. Cette réévaluation continue et régulière est l'ingrédient secret pour garantir des introductions réussies sur le marché qui alimentent la croissance du portefeuille. C'est pourquoi Oliver Wight recommande de vérifier fréquemment la validité des projets et de les considérer comme des documents vivants plutôt que comme des projets finis.

 

Risques liés aux hypothèses dépassées  

Lorsque les entreprises montent pour la première fois des dossiers d'analyse pour prendre des décisions concernant de nouveaux produits, elles consacrent beaucoup d'efforts à la validation de leurs hypothèses sous-jacentes, à juste titre. Les propositions de valeur sont testées auprès des acheteurs cibles. Les partenaires de la chaîne d'approvisionnement évaluent la faisabilité de la production. Les projections de revenus intègrent les offres de la concurrence, les analyses de prix et la modélisation du taux d'adoption. En faisant soigneusement leurs devoirs dès le départ, les équipes acquièrent la confiance nécessaire pour réaliser des investissements ambitieux en matière d'innovation.

Traditionnellement, l'effort principal se termine lorsque les dirigeants donnent le feu vert aux projets et que le budget est garanti. Les analyses de rentabilité méticuleusement élaborées prennent la poussière virtuelle alors même que les conditions du marché évoluent. En 2024, ce n'est pas une bonne idée.

Les besoins des clients évoluent en fonction des tendances économiques ou de l'apparition de produits de substitution. De nouvelles réglementations exigent des modifications de la fonctionnalité. Les concurrents ajustent de manière inattendue leurs propres offres ou structures de prix. Les incertitudes en matière d'approvisionnement entraînent des retards de production ou des dépassements de budget.  

Lorsqu'elles supervisent la mise en œuvre de lancements complexes, les équipes interfonctionnelles chargées des produits et des services s'arrêtent rarement pour revérifier les hypothèses initiales de l'analyse de rentabilisation. Pourtant, ces hypothèses fondamentales constituent le lien entre les activités de développement et les résultats escomptés. Lorsque des modifications se produisent silencieusement sous la surface, des projets entiers risquent soudain de s'effondrer.

 

Le coût des priorités dépassées  

En plus de compromettre le lancement de nouveaux produits, les réévaluations tardives des dossiers commerciaux faussent les organisations.' les priorités des organisations en matière d'investissement dans l'innovation. Le potentiel de revenu initial supposé détermine généralement les initiatives proposées qui obtiennent un soutien financier. Mais si le classement des projets ne s'adapte pas de manière dynamique à l'évolution des attentes en matière de rentabilité, des ressources seront gaspillées pour des propositions de moindre valeur.valeur plus faible.

Par exemple, un autre client a indiqué qu'il travaillait activement sur plus de 25 projets de développement de nouveaux produits et services simultanément. Pourtant, les performances passées indiquaient qu'ils ne lançaient avec succès que deux ou trois nouvelles offres par an. Ces progrès signifiaient que moins d'un quart des activités en cours atteindraient probablement les clients dans l'horizon de planification stratégique typique de trois ans d'Oliver Wight.

En réévaluant les dossiers commerciaux, les équipes peuvent réorienter leurs efforts vers les opportunités les plus prometteuses qui devraient être lancées le plus rapidement. Dans cette situation, l'équipe dirigeante a redéfini les priorités des ressources pour une douzaine de projets en se concentrant sur la stratégie globale et l'impact sur les ventes à court terme. Elle a ainsi pu accélérer et harmoniser le déploiement sur le marché plutôt que d'étendre les capacités de manière aussi large.

 

Continu iteration et définition des priorités

Les organisations doivent mettre en place des mécanismes fiables de réévaluation des dossiers commerciaux afin d'éviter les engagements erronés, tout comme les équipes d'ingénieurs utilisent les tests pour détecter rapidement les écarts par rapport aux plans. Au moins une fois par trimestre, et de préférence plus fréquemment, les responsables des produits et des services doivent réexaminer les hypothèses critiques des portefeuilles de projets de lancement.

 

Les domaines et questions clés sont les suivants

• Besoins des segments de clientèle - les préférences des acheteurs ont-elles évolué en raison de nouveaux cas d'utilisation, de tendances économiques ou de changements dans l'environnement concurrentiel ? 
• Modèles de taille de marché - les évaluations du marché total adressable nécessitent-elles des ajustements sur la base d'une compréhension actualisée des segments ?
• Offres des concurrents - les propositions des concurrents se sont-elles transformées pour modifier les avantages relatifs en matière de différenciation ?  
• Impacts réglementaires - de nouvelles exigences en matière de législation, de sécurité ou de conformité ont-elles été introduites, nécessitant des changements de fonctionnalités ou de messages ?
• Incertitudes en matière de production - l'instabilité géopolitique ou d'autres facteurs de volatilité ont-ils accru les risques liés à la chaîne d'approvisionnement susceptibles de retarder le calendrier de lancement ou les besoins budgétaires ?
• Rythme d'adoption - le retour d'information actualisé des clients suggère-t-il que les hypothèses de cycle de vente devraient s'accélérer ou se ralentir ?
• Modèles de revenus - le coût du cycle de vie, la stratégie de tarification ou les calculs des flux de revenus récurrents doivent-ils être revus compte tenu des changements susmentionnés ?

 

Les responsables des produits et des services doivent prendre la responsabilité de répondre régulièrement à ces questions fondamentales, et pas seulement lorsque les propositions sont approuvées pour la première fois. Les équipes de projet interfonctionnelles qui se concentrent sur l'exécution n'ont souvent pas assez de recul pour remarquer les changements d'hypothèse qui menacent les objectifs finaux. 

En fin de compte, en identifiant de manière proactive les ajustements externes ou internes, les organisations peuvent redémarrer de manière pragmatique les efforts de développement afin de maximiser la valeur pour le client et le potentiel commercial. 

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