Partie 1 : L'avantage IBP : une feuille de route pour les équipes marketing et produit afin de collaborer au succès de l'entreprise

Introduction

Dans le paysage commercial dynamique d'aujourd'hui, le rôle et l'intégration des équipes de marketing et de produits sont devenus un facteur essentiel de la réussite de l'organisation. Alors que les entreprises naviguent sur des marchés et des préférences de consommation en constante évolution, la capacité d'aligner et d'intégrer de manière transparente ces deux fonctions clés et leurs plans peut faire la différence entre la stagnation et la croissance.

La planification intégrée des activités (PIA) résout ce problème en comblant le fossé entre les différentes parties de l'organisation essentielles à une planification et une exécution brillantes et en leur donnant les moyens de collaborer pour assurer la santé de la marque et la réussite de l'innovation.

Dans le premier volet de cette série de livres blancs, nous nous penchons sur le rôle central et l'importance d'un marketing produit et d'une gestion de portefeuille efficaces dans le contexte commercial plus large de l'IBP. Nous soulignons les avantages substantiels dont bénéficient les organisations qui excellent dans ces domaines. Nous nous concentrons principalement sur le point d'intégration critique au sein d'un cycle mensuel, incarné par la revue de portefeuille.

En outre, nous établissons une distinction claire entre l'importance de la gestion des performances et du cycle de vie du portefeuille existant et, pour de nombreuses organisations, l'impératif stratégique de propulser la croissance future grâce à l'innovation. Nous développerons ce sujet dans de futurs livres blancs.

Cette discussion est une exploration fondamentale des éléments clés de la réussite dans le monde complexe de la gestion de portefeuille.

Pourquoi l'examen du portefeuille est-il essentiel à la réussite de l'entreprise ?

L'IBP est apparu comme l'évolution naturelle du processus traditionnel de planification des ventes et des opérations (S&OP). Alors que le S&OP se concentrait principalement sur l'alignement des ventes et des opérations, l'IBP adopte une approche holistique, élargissant son champ d'action à l'ensemble de l'organisation.

L'une des avancées significatives de cette évolution est l'introduction d'une étape cruciale : l'examen du portefeuille. Cet ajout stratégique reconnaît le rôle essentiel que jouent les équipes de marketing et de produits dans la réussite d'une entreprise. En impliquant ces équipes dès le début, l'IBP tire parti de leurs connaissances pour créer un lien transparent entre la stratégie et l'exécution, en veillant à ce que le portefeuille soit en phase avec les demandes du marché et les préférences des consommateurs.

Cette intégration précoce favorise l'agilité et permet aux organisations de répondre de manière proactive à l'évolution de la dynamique du marché, ouvrant ainsi la voie à un processus de planification plus complet et plus souple.

Les organisations de classe A comprennent la puissance d'un portefeuille sain et allouent leurs ressources interfonctionnelles en conséquence pour optimiser activement la valeur et la rentabilité du portefeuille. C'est à ce moment-là qu'un examen approfondi du portefeuille entre en jeu, en tant qu'étape 1 d'un processus IBP mensuel. Elle permet aux entreprises de façonner, de posséder et de maintenir le bon portefeuille à tout moment - avec une orientation stratégique claire et un entonnoir d'innovation sain et aligné pour accélérer la croissance de l'entreprise.

Deux domaines très volatiles dans une organisation sont souvent les effectifs et le portefeuille, qui représente la gamme de produits et de services offerts aujourd'hui et à l'avenir. Comme les stratégies de marché, de catégorie et de marque déterminent souvent le portefeuille, celui-ci doit faire l'objet d'une grande attention. En outre, le plan et ses modifications doivent être transparents pour l'entreprise et totalement intégrés à la demande, à l'offre, aux finances et à la gestion globale de l'entreprise.

Des solutions commerciales flexibles sont nécessaires pour l'environnement D-VUCAD (Disruption - Volatile/Uncertain/Complexe/Ambigu/Diverse) dans lequel nous opérons aujourd'hui, les portefeuilles étant constamment remis en question et modifiés en raison des nouvelles technologies, des exigences gouvernementales et de la législation, ou de la demande des consommateurs et des besoins des clients.

Des examens réguliers et transparents impliquant toutes les parties prenantes clés, menés avec l'alignement comme principe directeur, offrent la possibilité de procéder à des ajustements précis. Ces ajustements permettent aux organisations de se préparer de manière proactive et de répondre rapidement à la dynamique du marché. Le cœur de la gestion de portefeuille réside dans la compréhension des rôles prévus et réels que chaque produit joue sur le marché, y compris son impact financier, sa structure de coûts, sa complexité et son avantage concurrentiel.

Pour les organisations qui s'engagent à favoriser des hypothèses durables liées au portefeuille, les récompenses sont de meilleures décisions d'investissement et une priorisation plus efficace. L'IBP joue un rôle essentiel dans ce processus, en aidant à identifier et à réviser les hypothèses nouvelles et existantes. Tout aussi important, l'IBP fournit une plateforme pour une exploration approfondie de l'impact de ces hypothèses sur le plan général.

Un cas récent d'une organisation mondiale de biens de consommation illustre ce parcours de transformation. Elle est passée d'un plan de croissance triennal par catégorie avec des hypothèses vagues à un ensemble d'hypothèses méticuleusement testées qui constituent le fondement de plans bien définis. Ces plans sont alignés sur leur stratégie globale de portefeuille, ce qui leur permet de transformer stratégiquement des catégories de produits clés.

Tous ces paramètres influencent l'impact du portefeuille et doivent être examinés afin que des mesures correctives puissent être prises en temps utile. Par essence, l'examen du portefeuille doit être la première étape du cycle commercial de l'IBP, car le produit, le service et le plan marketing orchestrent l'orientation commerciale et la réponse requise. Toutes les autres étapes doivent suivre l'exemple du portefeuille. En effet, la construction d'un plan de demande non contraint dépend de la visibilité et de l'alignement sur le portefeuille et les hypothèses de marché plus larges qui sont un résultat fondamental de la revue de portefeuille.

Figure 1 : Cadence mensuelle de la planification intégrée des activités, commençant par l'examen du portefeuille

Quel est le champ d'application de l'examen du portefeuille ?

Apports interfonctionnels par l'intermédiaire de l'IBP

Un examen complet du portefeuille offre une opportunité commerciale unique, permettant aux organisations de gérer de manière proactive leurs principaux moteurs de croissance et de renforcer leur avantage concurrentiel.

Lorsque ce plan est validé par l'IBP avec les principales parties prenantes, il devient la force motrice des décisions commerciales cruciales liées au portefeuille. Pour illustrer cela, prenez notre récente collaboration avec une entreprise de produits de grande consommation. Cette entreprise a exploité l'IBP pour synchroniser le calendrier d'une innovation produit cruciale avec les dates de révision de la gamme de ses clients. Au fur et à mesure que ces dates - initialement considérées comme des hypothèses - subissaient des changements, l'IBP leur a servi de boussole pour corriger leur trajectoire. Cette précision a joué un rôle déterminant dans l'orchestration des premières commandes à 100 % dans les délais, dans le calendrier et la nature des campagnes de marketing dans les points de vente et dans les stratégies de communication de la marque. De plus, au fur et à mesure que les hypothèses liées à cette innovation clé évoluaient, l'IBP a veillé à ce que les différentes fonctions essentielles à l'exécution reçoivent des mises à jour informées, ce qui a permis une exécution transparente de bout en bout.

La contribution de l'équipe interfonctionnelle joue un rôle essentiel dans les tests de résistance des plans pour assurer leur résilience. Par exemple, cela implique de poser des questions essentielles telles que : "Quel est le niveau de distribution requis, et quand doit-il être atteint, avant de lancer des campagnes clés telles que la publicité Above The Line (ATL) ?" En outre, il est nécessaire de vérifier l'alignement des fonctions de marketing, de vente et de chaîne d'approvisionnement afin de faciliter cette réalisation et d'anticiper efficacement les défis et les problèmes lors du lancement effectif du produit.

L'importance de ce processus devient évidente lorsque l'on examine les données du marché, qui révèlent l'énorme défi que représente l'introduction réussie d'une innovation, puisque deux nouveaux produits sur trois ne parviennent pas à s'imposer. C'est pourquoi il est primordial de tirer parti de l'IBP pour tester rigoureusement les plans, en veillant à ce que toutes les mesures possibles soient prises pour positionner le produit dans la catégorie des produits à succès.

Pour permettre la réalisation de l'objectif de l'examen du portefeuille, les entreprises doivent s'assurer qu'elles ont mis en place les réunions et les contributions appropriées, soutenues par des équipes interfonctionnelles.

Dans les organisations plus complexes dont les portefeuilles couvrent plusieurs catégories et plusieurs marques, la mise en place d'examens mensuels des catégories ou des marques est un élément essentiel du processus qui permet aux plans et à la santé des marques d'être abordés en premier lieu au bon niveau de l'organisation et qui permet l'un des autres éléments clés de la PCI - faire descendre la prise de décision au bon niveau de l'organisation pour qu'elle corresponde à l'obligation de rendre compte. Les principaux résultats de ces réunions permettent à la revue de portefeuille d'opérer au niveau de l'ensemble du portefeuille et d'approuver les plans de manière appropriée.

Examen du portefeuille

Veillez à ce que l'ensemble de votre processus soit aligné et conçu de manière à refléter les droits et la responsabilité en matière de prise de décision :

De nombreuses organisations de premier plan comprennent leur portefeuille et procèdent en conséquence pour s'approprier la complexité. Ces entreprises examinent également le portefeuille en fonction des indicateurs clés de performance de l'activité principale, afin de libérer des ressources dans les ventes, de réduire les coûts de production tout en optimisant les dépenses de marketing, de générer plus d'espace pour des idées nouvelles ou parfois plus grandes, et d'être infatigable dans la réduction de la complexité inutile.

Quatre étapes clés pour définir le bon portefeuille et le gérer avec l'IBP

Contribution de l'équipe interfonctionnelle clé

Graphique 2 : Apports et validation nécessaires pour maintenir un portefeuille sain aujourd'hui et à l'avenir

Les activités de comblement des lacunes feront toujours partie de l'activité quotidienne, en particulier pendant les périodes de déclin de l'activité ou dans les situations de marché difficiles. Elles doivent être gérées soigneusement et consciemment par le biais de la révision du portefeuille, en s'alignant sur ces activités afin d'éviter une approche purement tactique.

Le comblement des lacunes met souvent en péril les grandes innovations, car les ressources sont distraites et entraînées dans une lutte à court terme contre les incendies. Les chefs d'entreprise avisés définissent, à chaque étape du processus IBP, la partie du portefeuille qui est nécessaire, qui ajoute de la valeur, qui stimule la croissance ou qui comble simplement une lacune à court terme dans le cadre d'une approche tactique.

Dans cette optique, il est essentiel de mettre en place un processus clair de gestion des vulnérabilités et des opportunités du point de vue de la gestion du portefeuille. Cela donnera de la visibilité aux options en cours et, en utilisant les réunions IBP pour prendre des décisions, les initiatives de réduction des écarts pourront être approuvées de manière contrôlée et délibérée. La capacité à redistribuer les investissements, par exemple les dépenses Above The Line (ATL) et Below The Line (BTL), à réaffecter les ressources pour éventuellement avancer la date à laquelle vous prévoyez d'introduire un nouveau produit, ou à envisager des options à plus long terme telles que l'acquisition de produits, sont de bons exemples d'utilisation de ce processus dans le cadre de l'examen du portefeuille.

En conclusion

L'examen du portefeuille constitue l'étape inaugurale essentielle du processus IBP. Elle permet aux organisations non seulement de comprendre mais aussi d'affiner leur portefeuille, et donc d'allumer le moteur de leurs capacités d'exécution. Ce processus est méticuleusement conçu, avec une approche structurelle délibérée visant à s'aligner sur la stratégie générale de l'entreprise et à impliquer un public multifonctionnel.

L'IBP possède le pouvoir de transformation nécessaire pour libérer la pensée créative et le dynamisme des équipes de marketing et de produits, leur permettant ainsi de lancer et de promouvoir des produits qui trouvent un écho profond auprès des consommateurs et des clients, et qui, en fin de compte, stimulent une croissance durable. L'IBP devrait donc occuper le devant de la scène en tant que point focal et catalyseur pour tous les spécialistes du marketing, en les guidant dans la mise en œuvre de leurs stratégies de marque et de portefeuille et dans la réalisation de leurs objectifs.

Dans la deuxième partie de cette série de livres blancs, nous nous pencherons sur la myriade d'opportunités qu'offre l'IBP aux équipes marketing et produits, en explorant divers outils et points de déclenchement pour faire des choix éclairés en matière d'optimisation de portefeuille.