Pourquoi la planification du portefeuille doit-elle précéder la prévision de la demande ?

31 juillet 2025

Les équipes de marketing passent des mois à concevoir des campagnes brillantes qui ne parviennent pas à augmenter la part de marché ou à fidéliser les clients au-delà de 12 mois. Le problème n'est pas le travail créatif : le marketing répond aux prévisions de la demande au lieu de les créer.

Les turbulences macroéconomiques de ces dernières années ont mis les équipes de marketing et de gestion de portefeuille dans une position impossible. Les perturbations de la chaîne d'approvisionnement, l'inflation et l'incertitude géopolitique ont raccourci les horizons de planification au moment même où les marques ont le plus besoin d'une réflexion à long terme. La réponse naturelle ? Réagir à la crise qui demande de l'attention aujourd'hui.

Pourtant, alors que la plupart des organisations de marketing gèrent les défis d'aujourd'hui, un petit groupe d'entreprises tournées vers l'avenir construit tranquillement son avantage grâce à la planification intégrée des activités (PIA). Elles ont compris une chose contre-intuitive : la stratégie de marketing et de portefeuille doit être le moteur de la planification des activités, et non une réponse à celle-ci.

L'IBP représente une évolution profonde par rapport à la planification traditionnelle des ventes et des opérations (S&OP). Alors que le S&OP se concentre sur l'équilibre entre l'offre et la demande, l'IBP intègre la stratégie de portefeuille, la gestion de l'innovation et l'exécution commerciale dans un processus unifié qui commence par l'examen du portefeuille.

 

 

Cette approche repense radicalement la manière dont le marketing, le développement de produits et la stratégie commerciale sont liés. Le S&OP traditionnel suit une séquence familière : prévoir ce que les clients achèteront, puis déterminer comment le fabriquer et le livrer. Et si c'était à l'envers ?

Pensez à ce qui est arrivé à Woolworths et à HMV. Ces deux entreprises disposaient de systèmes de prévision et d'analyse de données avancés. Toutes deux pouvaient prédire les ventes avec une précision raisonnable. Ni l'une ni l'autre n'ont vu venir les changements stratégiques qui allaient rendre leurs modèles d'entreprise caducs. Elles étaient excellentes pour prévoir la demande de produits que les consommateurs allaient bientôt cesser de vouloir.

La leçon à en tirer ? Planifier la demande sans stratégie de portefeuille, c'est comme naviguer en regardant dans le rétroviseur. Vous pouvez voir où vous avez été, mais vous ne voyez pas où vous allez.

 

La lutte contre les incendies aujourd'hui tue la croissance de demain

L'environnement économique actuel a amplifié une tendance dangereuse : plus la pression est immédiate, plus l'horizon de planification se raccourcit. Lorsque les chaînes d'approvisionnement sont fragiles et les coûts volatils, les objectifs trimestriels dominent la réflexion stratégique. Les entreprises reportent leurs investissements dans le développement futur de leur portefeuille. Les entreprises font des raids sur les pipelines d'innovation pour combler les lacunes à court terme.

Ce scénario forme un cercle vicieux : la pression trimestrielle prive de développement de nouveaux produits ; la diminution des options de lancement accroît la pression sur les produits existants ; l'exploitation de portefeuilles vieillissants raccourcit les horizons de planification à quelques mois au lieu de quelques années. En peu de temps, vous êtes pris au piège dans une spirale descendante de lutte contre les incendies.

Les entreprises qui tirent aujourd'hui leur épingle du jeu comprennent ce piège. Elles ont continué à se concentrer sur la stratégie de leur portefeuille, même en période de turbulences. Elles posent des questions différentes :

• De quels produits et services nos clients auront-ils besoin dans trois ans ?
• Quels sont les segments de marché sur lesquels nous sommes positionnés pour gagner ?
• Quelles capacités devons-nous développer pour être compétitifs ?

Ces questions pratiques devraient être au cœur de chaque cycle de planification. Pourtant, la plupart des organisations les enterrent dans les révisions stratégiques annuelles tout en concentrant les réunions de planification mensuelles sur les prévisions de la demande et les contraintes de l'offre.

En réalité, si vous ne préparez pas activement votre portefeuille pour l'avenir, les forces du marché le font pour vous. Et les forces du marché ne se soucient pas de vos marges bénéficiaires.

 

C'est la stratégie de portefeuille qui détermine la demande, et non l'inverse

La planification traditionnelle des activités suit une séquence logique : prévoir la demande, planifier l'offre, équilibrer les ressources et gérer les contraintes. C'est une méthode claire, structurée et imparfaite.

L'erreur consiste à considérer la demande comme indépendante des décisions de portefeuille. En réalité, la demande est principalement déterminée par ce que vous offrez, comment vous le positionnez, où vous le vendez et comment vous en fixez le prix. Il s'agit là de décisions de portefeuille, et non de prévisions de la demande.

Prenons un exemple simple : si vous abandonnez une variante de produit peu performante, la demande pour cette variante tombe à zéro. Si vous lancez un nouveau produit convaincant, vous créez une demande qui n'existait pas auparavant. Si vous repositionnez un produit existant pour un segment de marché différent, la demande change du tout au tout.

La prévision traditionnelle de la demande, qui suppose un portefeuille statique, ne peut pas tenir compte de ces changements. Il faut penser d'abord en termes de portefeuille.

C'est pourquoi les entreprises qui utilisent la PCI commencent par l'examen du portefeuille. Avant que quiconque ne commence à prévoir la demande, les équipes interfonctionnelles s'alignent sur la stratégie du portefeuille. Elles se mettent d'accord sur les produits à privilégier, ceux à abandonner progressivement et les nouvelles offres à introduire.

Ce n'est qu'ensuite qu'ils élaborent des plans de demande. Mais il ne s'agit pas de prévisions passives basées sur des modèles historiques. Il s'agit de plans actifs fondés sur une stratégie de portefeuille et des hypothèses de marché. La différence est profonde.

La planification axée sur le portefeuille permet d'obtenir un triple avantage: les clients obtiennent des produits plus pertinents, les consommateurs bénéficient d'une meilleure valeur ajoutée et les entreprises réalisent des marges plus élevées et une croissance plus rapide. La planification traditionnelle axée sur la demande ne sert efficacement aucune de ces parties prenantes.

 

Élaborer des hypothèses qui sous-tendent les succès futurs

L'aspect le plus sophistiqué de la planification "portefeuille d'abord" réside dans les hypothèses qu'elle crée. Alors que la planification traditionnelle extrapole à partir de données historiques, la planification de portefeuille établit des hypothèses explicites sur les conditions futures du marché, le comportement des consommateurs et la dynamique de la concurrence.

 

 

Les hypothèses vont au-delà des facteurs externes du marché et s'étendent aux capacités internes : nouvelles compétences en matière de développement, partenariats stratégiques à poursuivre et évolution des voies d'accès au marché.

Plus important encore, ces hypothèses sont transparentes et mises à jour régulièrement. Lorsque les conditions du marché changent, les hypothèses changent et la stratégie du portefeuille s'adapte en conséquence. Cette approche permet une plus grande agilité et la capacité de répondre rapidement à de nouvelles informations sans perdre en cohérence.

Les systèmes de planification traditionnels ont du mal à s'adapter parce qu'ils sont fondés sur l'extrapolation plutôt que sur la gestion des hypothèses. Lorsque les conditions extérieures changent, le système de planification s'effondre parce qu'il ne dispose d'aucun mécanisme pour intégrer le changement.

La planification axée sur le portefeuille intègre l'incertitude en rendant les hypothèses explicites et gérables. Cela n'élimine pas l'incertitude. Rien ne peut le faire. Mais elle transforme l'incertitude du marché en un avantage stratégique.

Les organisations qui prospèrent sur les marchés actuels ne sont pas celles qui ont les meilleures prévisions de la demande. Ce sont celles qui disposent de feuilles de route claires pour leurs produits, d'un positionnement sur le marché et de processus agiles de gestion des hypothèses.

Le passage d'une planification axée sur la demande à une planification axée sur le portefeuille consiste à reconnaître que la stratégie de marketing et de produit doit orienter la planification de l'entreprise, et non y répondre. Dans un monde incertain, les entreprises qui façonnent leurs marchés sont plus performantes que celles qui y répondent.

En fin de compte, les entreprises qui continuent à prévoir la demande avant de définir leur stratégie de portefeuille planifient pour le marché d'hier alors que les concurrents conçoivent celui de demain.

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