Protégez vos marges : Comment éviter le piège de la réduction des coûts en fin d'année ?

25 mars 2025

Cet article couvre :

• Comment des changements non gérés dans la planification à court terme créent le chaos et des coûts cachés
• Les pressions spécifiques sur les marges auxquelles sont confrontées les entreprises de produits de grande consommation qui approvisionnent les détaillants
• Approches pratiques pour réduire les fuites de marge grâce à une meilleure planification et à une meilleure gestion des processus

Les grands titres de la presse économique sont d'une sinistre actualité pour les chefs d'entreprise. Les coûts des matières premières augmentent en raison de l'instabilité mondiale. Les pressions inflationnistes font grimper les salaires et les prix de l'énergie. Les consommateurs font des choix difficiles en matière de dépenses.

La protection des marges devient de plus en plus difficile en raison de ces pressions externes qui échappent au contrôle des chefs d'entreprise. C'est un scénario familier dans les conseils d'administration de tout le pays, en particulier à l'approche de la fin de l'année et lorsque les objectifs financiers se profilent à l'horizon.

Observez de nombreuses entreprises au cours du dernier trimestre de leur exercice financier et vous constaterez probablement le même schéma. Alors que les objectifs commencent à s'éloigner, les dirigeants appuient sur le bouton de panique : interdiction des heures supplémentaires, restriction des déplacements, gel du recrutement et réduction des dépenses.

Ces mesures peuvent aider à obtenir les chiffres de fin d'année, mais à quel prix ? Ce raisonnement myope et à court terme est remarquablement contre-productif. Si vous avez besoin que les gens se déplacent pour développer l'entreprise, restreindre les mouvements sabote les opportunités. Si vous interrompez des projets d'amélioration ou des investissements pour réduire les coûts, vous sacrifiez des avantages futurs pour un soulagement temporaire. Vous perdez des revenus si vous devez faire des heures supplémentaires pour répondre à une demande opportuniste supplémentaire.

Cette approche ne fait que retarder l'examen du véritable problème : pourquoi les marges sont-elles érodées en premier lieu ?

 

Les coûts cachés du changement permanent

Pour la plupart des entreprises manufacturières, en particulier dans le secteur des biens de consommation à rotation rapide (FMCG), les coûts liés à la gestion des changements et des perturbations à court terme entraînent des pertes de marge importantes.

Une journée typique peut impliquer de multiples ajustements du plan de fabrication pour répondre à des changements perçus de la demande, à des pénuries de matériaux ou à des problèmes de ressources. Chaque changement entraîne une cascade de coûts supplémentaires qui sont rarement visibles pour l'entreprise.

Un client avec lequel nous avons travaillé a été confronté à ce défi précis. Après avoir mis en place un processus de suivi et d'analyse de ces changements, il a découvert une chose remarquable : la plupart des changements n'étaient pas du tout liés à la demande, mais plutôt à l'offre.

Les vrais coupables étaient les problèmes de fiabilité des installations, les pénuries de matériel, les erreurs de données dans les nomenclatures, les calendriers incorrects dans les plans de production et les problèmes de qualité dans la fabrication.

L'impact financier a été considérable. Au-delà de la perte évidente de débit due aux arrêts et démarrages constants, ces perturbations entraînaient des coûts de transport d'urgence pour respecter les délais des clients et éviter les clauses de pénalité. L'impact environnemental de l'expédition accélérée n'a fait qu'aggraver le problème.

Derrière chaque perturbation se cachent d'innombrables courriels, réunions, nettoyages d'usines, conversations avec les clients et réorganisations des transports - autant de coûts invisibles qui érodent régulièrement la productivité et, par conséquent, la marge.

 

Rompre le cycle

La solution consiste d'abord à créer de la stabilité là où règne le chaos. La plupart des entreprises gérées de manière traditionnelle ont ce que j'appelle charitablement une approche de "changement à tout va", c'est-à-dire qu'elles réagissent aux problèmes au fur et à mesure qu'ils se présentent sans en comprendre les impacts systémiques.

La mise en œuvre d'un processus de gestion à court terme (généralement un à trois mois à l'avance) permet aux entreprises d'évaluer correctement les signaux de la demande et les capacités de l'offre, de prendre des décisions éclairées sur les changements nécessaires dans les seuils convenus, de comprendre toutes les implications de ces changements, d'identifier les causes profondes des perturbations et de mettre en œuvre des correctifs pour éviter que les problèmes ne se répètent. Chez Oliver Wight, nous appelons cela la planification tactique intégrée.

En analysant les raisons des changements, des schémas se dessinent rapidement. Les problèmes de fiabilité des installations, les pénuries de matières premières, une mauvaise planification, des hypothèses de capacité incorrectes et des demandes anormales mal gérées figurent généralement en tête de liste. En s'attachant à résoudre ces problèmes fondamentaux qui sont les causes les plus fréquentes de changement, on crée progressivement de la stabilité et de l'efficacité, en réduisant le bruit dans votre système et la lutte constante contre les incendies qui, en fin de compte, érode les marges.

Cette stabilité est particulièrement cruciale pour les fabricants de produits de grande consommation, où la pression des détaillants réduit constamment les marges. Avec l'augmentation des coûts inflationnistes et la réticence des détaillants à répercuter les hausses sur les consommateurs, l'efficacité de la fabrication devient le tampon critique qui protège la rentabilité.

 

Regarder plus loin

Si la gestion à court terme est essentielle, se projeter dans l'avenir offre des avantages encore plus importants. La planification intégrée des activités (PIA) permet aux entreprises de repérer les faiblesses potentielles de leurs plans, telles que la disponibilité des matériaux, les augmentations des prix de l'énergie et les déséquilibres entre l'offre et la demande, alors qu'il est encore temps d'envisager et de mettre au point des réponses mesurées.

Traiter les problèmes à moyen terme offre des options. Si vous attendez que les problèmes apparaissent dans l'immédiat, la seule solution consiste à injecter de l'argent dans le problème - en accélérant les expéditions, en payant des primes pour les heures supplémentaires ou en acceptant de manquer des commandes de clients importants.

En complément, la planification tactique intégrée hebdomadaire fournit la structure nécessaire pour assurer la stabilité de l'entreprise, limiter les surprises et protéger les marges.

 

La voie de la stabilité

Le principal avantage ? La stabilité. Moins de lutte contre les incendies, c'est plus d'efficacité et moins de pertes de marge. Chaque commande inattendue ou rupture d'approvisionnement ne doit pas nécessairement déclencher le chaos si vous disposez de processus de classe A pour évaluer si une réaction immédiate est nécessaire ou si une réponse plus mesurée répondrait mieux aux besoins des clients et à vos résultats.

En comprenant les raisons d'une demande inattendue - saisonnalité, changement de politique tarifaire ou ajustement des paramètres de stockage dans le réseau de distribution - vous pouvez collaborer avec les clients pour gérer ces fluctuations sans encourir de coûts inutiles.

Alors que les pressions externes sur les marges continuent de s'intensifier, les entreprises qui prospéreront ne seront pas celles qui procéderont à des coupes sombres en fin d'année. Elles seront celles qui auront systématiquement éliminé les inefficacités internes qui dévorent silencieusement la rentabilité jour après jour, tout au long de l'année.

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