Planifier pour survivre et ne pas planifier à vos risques et périls : le besoin critique d'une planification intégrée à cou

27 mai 2020

Par Catherine Schmitt-Weber, Associée, Oliver Wight EAME.

Au cours des trois derniers mois, la pandémie liée au nouveau coronavirus a considérablement affecté notre vie quotidienne tant personnelle, que professionnelle. Bien que personne ne puisse prédire ce type d'événement, suite au confinement mis en place dans de nombreux pays, la plupart des entreprises à travers le monde se sont retrouvées à naviguer dans des eaux inconnues. La majorité de mes clients ont répondu rapidement et mis en place un plan de crise en se préoccupant en premier lieu de la protection de leurs collaborateurs, puis de la poursuite des opérations quotidiennes, tout en s'adaptant constamment à un contexte très incertain. Lorsque nous réfléchissons à ces derniers mois, de mi-mars à mai 2020, quelles leçons pouvons-nous tirer ?

La crise a indubitablement contraint les entreprises à changer la façon dont elles gèrent leurs affaires en se concentrant davantage sur le court terme. Nous avons vu récemment que le leadership s'implique davantage dans les processus de gouvernance à court terme pour piloter l'entreprise à travers l'incertitude quotidienne. Les processus de gouvernance quotidiens et hebdomadaires doivent être en place et suffisamment solides pour gérer efficacement le court terme.

Cependant, maintenant que les restrictions liées au confinement commencent à s'assouplir pour certains pays, les équipes de direction doivent se concentrer sur une planification complète qui couvre court, moyen et long terme. Cela nécessitera certains ajustements. Par exemple, si vous utilisez un modèle de prévision statistique pour la planification de la demande, les données réelles depuis la mi-mars doivent être corrigées pour garantir qu'une éventuelle chute drastique de la demande ne se reflète pas dans les prévisions futures car il s'agit d'un évènement exceptionnel. De plus, la demande attendue au cours des prochains mois ne sera probablement pas celle prévue par le modèle de prévision.

Les entreprises doivent prévoir plusieurs scénarios ; par exemple un scénario optimiste, un autre pessimiste et un troisième qui parait le plus susceptible de se produire. Les entreprises doivent également évaluer leur capacité - à quoi ressemblera votre capacité pour les prochains jours, semaines et mois ? De nombreuses entreprises ont vu leurs capacités chuter à un niveau faible et ont par conséquent, été contraintes de prioriser les commandes car elles ne pouvaient tout simplement pas y répondre. Le plan de retour à pleine capacité peut être compromis par les mesures de distanciation nécessaires pour protéger la main-d'œuvre. Pour lutter contre ce défi, certains de mes clients ont réparti la main-d'œuvre en deux équipes au lieu d'une pour garantir le respect des mesures de sécurité. Là aussi, la préparation de scénarios à court, moyen et long terme peut être utile pour comprendre ce qui est faisable et la rapidité avec laquelle un retour à pleine capacité peut être envisagé.

En résumé, pour réussir à reprendre le contrôle de votre entreprise, une planification intégrée à court, moyen et long terme est essentielle. Les équipes de direction doivent être prêtes à comprendre et à naviguer facilement entre les trois horizons, afin de s'assurer que les bonnes décisions sont prises et que les risques sont gérés de manière pertinente. Se concentrer uniquement sur le court terme ne préparera pas votre entreprise au futur une fois la fin de la pandémie atteinte, tandis que trop se concentrer sur une vision à long terme freinera la capacité de l'entreprise à sortir de la crise et à gérer la période de transition qui s'annonce pour les prochains mois.

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