Planifier pour survivre et ne pas planifier à vos risques et périls : Le besoin crucial d'une planification intégrée à court, moyen et long terme

27 mai 2020

Par Oliver Wight Partner, Catherine Schmitt-Weber
Au cours des trois derniers mois, la pandémie de coronavirus a eu un impact considérable sur notre vie quotidienne, non seulement d'un point de vue personnel mais aussi d'un point de vue professionnel. Alors que personne ne peut prédire des événements de type cygne noir comme le COVID-19 et les restrictions de fermeture qui ont suivi, de nombreuses entreprises à travers le monde se retrouvent à naviguer dans des eaux inconnues. La majorité de mes clients ont réagi rapidement, en mettant en place un plan de crise visant d'abord à protéger le personnel, puis à assurer la poursuite des activités quotidiennes, tout en s'adaptant et en se réadaptant constamment à la nouvelle normalité. Lorsque nous réfléchissons à la période entre mars et mai 2020, quelles leçons avons-nous tirées ? 

La crise a certainement forcé les entreprises à changer la façon dont elles gèrent leurs affaires en se concentrant davantage sur le court terme. Nous avons récemment constaté que les dirigeants s'impliquaient davantage dans ces processus de gouvernance à court terme pour piloter l'entreprise à travers l'incertitude quotidienne. Les processus de gouvernance quotidiens et hebdomadaires doivent être en place et suffisamment robustes pour gérer efficacement le court terme.
Cependant, maintenant que les restrictions de verrouillage commencent à s'assouplir dans certains pays, les dirigeants d'entreprise doivent se concentrer sur une planification complète à court, moyen et long terme. Cela nécessitera de nombreuses vérifications. Par exemple, si vous utilisez un modèle de prévision statistique pour la planification de la demande, les données réelles depuis la mi-mars doivent être nettoyées pour s'assurer que les changements radicaux de la demande ne se reflètent pas dans les prévisions futures. En outre, la demande attendue au cours des prochains mois ne sera très probablement pas la même que celle prévue par le modèle de prévision. Les entreprises doivent prévoir plusieurs scénarios : quel est le meilleur qui pourrait arriver, quel est le pire qui pourrait arriver, et qu'est-ce qui est le plus susceptible d'arriver ?  

Les entreprises doivent également évaluer leur capacité - à quoi ressemble votre capacité pour les prochains jours, semaines et mois ? De nombreuses entreprises ont vu leurs capacités tomber à un niveau inférieur et ont été, de ce fait, contraintes de hiérarchiser les commandes parce qu'elles ne pouvaient tout simplement pas répondre à toutes. Le plan de retour à la pleine capacité pourrait être compromis par les mesures de distance nécessaires pour protéger la main-d'œuvre. Pour relever ce défi, certains de mes clients ont réparti la main-d'œuvre en deux équipes au lieu d'une, afin de garantir le respect des mesures de sécurité. Ici aussi, la planification de scénarios à court, moyen et long terme peut être utile pour comprendre ce qui est faisable et à quelle vitesse la capacité peut être récupérée.

En résumé, pour réussir à reprendre le contrôle de votre entreprise, l'intégration de la planification à court, moyen et long terme est essentielle. Les équipes dirigeantes doivent être préparées à comprendre et à naviguer aisément entre ces trois horizons, afin de garantir que les bonnes décisions sont prises et que les risques sont gérés de manière appropriée. Si vous vous concentrez uniquement sur le court terme, votre entreprise ne sera pas prête à affronter l'avenir une fois la pandémie terminée, tandis que si vous vous concentrez trop sur le long terme, votre entreprise sera moins apte à sortir de la crise en douceur. Une période de transition doit être prévue pour les trois horizons. 

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