Planifier pour survivre et ne pas planifier à vos risques et périls : Le besoin crucial d'une planification intégrée à court, moyen et long terme

27 mai 2020

Par Oliver Wight Partenaire, Catherine Schmitt-Weber
Au cours des trois derniers mois, la pandémie de coronavirus a eu un impact considérable non seulement sur notre vie quotidienne d'un point de vue personnel, mais aussi d'un point de vue professionnel. Bien que personne ne puisse prédire des événements tels que le COVID-19 et les restrictions qui en ont découlé, de nombreuses entreprises à travers le monde se retrouvent à naviguer dans des eaux inconnues. La majorité de mes clients ont réagi rapidement, en mettant en place un plan de crise axé d'abord sur la protection du personnel, puis sur la poursuite des activités quotidiennes, tout en s'adaptant et en se réadaptant en permanence à la nouvelle normalité. Lorsque nous réfléchissons à la période qui s'est écoulée entre mars et mai 2020, quelles leçons avons-nous tirées ? 

La crise a certainement contraint les entreprises à modifier leur mode de gestion en se concentrant davantage sur le court terme. Récemment, nous avons vu les dirigeants s'impliquer davantage dans ces processus de gouvernance à court terme afin de piloter l'entreprise dans l'incertitude quotidienne. Les processus de gouvernance quotidiens et hebdomadaires doivent être en place et suffisamment solides pour gérer efficacement le court terme.
Cependant, maintenant que les restrictions de verrouillage commencent à s'assouplir dans certains pays, les chefs d'entreprise doivent se concentrer sur une planification complète à court, moyen et long terme. Cela nécessitera de nombreuses vérifications. Par exemple, si vous utilisez un modèle de prévision statistique pour la planification de la demande, les données réelles depuis la mi-mars doivent être nettoyées pour s'assurer que les changements radicaux de la demande ne se reflètent pas dans les prévisions futures. En outre, la demande attendue au cours des prochains mois ne sera probablement pas la même que celle prévue par le modèle de prévision. Les entreprises doivent prévoir plusieurs scénarios : quel est le meilleur scénario possible, quel est le pire scénario possible et quel est le plus probable ?  

Les entreprises doivent également évaluer leur capacité - à quoi ressemble votre capacité pour les prochains jours, semaines et mois ? De nombreuses entreprises ont vu leurs capacités tomber à un niveau inférieur et ont été, de ce fait, contraintes de hiérarchiser les commandes parce qu'elles ne pouvaient tout simplement pas répondre à toutes. Le plan de retour à la pleine capacité pourrait être compromis par les mesures de distance nécessaires pour protéger la main-d'œuvre. Pour relever ce défi, certains de mes clients ont réparti la main-d'œuvre en deux équipes au lieu d'une, afin de garantir le respect des mesures de sécurité. Ici aussi, la planification de scénarios à court, moyen et long terme peut être utile pour comprendre ce qui est faisable et à quelle vitesse la capacité peut être récupérée.

En résumé, pour réussir à reprendre le contrôle de votre entreprise, l'intégration de la planification à court, moyen et long terme est essentielle. Les équipes dirigeantes doivent être préparées à comprendre et à naviguer aisément entre ces trois horizons, afin de garantir que les bonnes décisions sont prises et que les risques sont gérés de manière appropriée. Si vous vous concentrez uniquement sur le court terme, votre entreprise ne sera pas prête à affronter l'avenir une fois la pandémie terminée, tandis que si vous vous concentrez trop sur le long terme, votre entreprise sera moins apte à sortir de la crise en douceur. Une période de transition doit être prévue pour les trois horizons. 

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