Équipes de marketing : Méfiez-vous de l'hémorragie silencieuse de bénéfices qui se cache à la vue de tous

22 août 2025

Il y a de fortes chances que l'ensemble de votre portefeuille soit beaucoup plus complexe qu'il ne devrait l'être. Tandis que les équipes de marketing sont obsédées par le lancement de nouveaux produits et que les équipes de vente poursuivent des objectifs de chiffre d'affaires, les bénéfices s'échappent discrètement de la part importante de produits qui ne devraient pas exister.

La complexité du portefeuille est le tueur silencieux des performances de l'entreprise. Contrairement aux perturbations de la chaîne d'approvisionnement ou aux menaces concurrentielles, elle ne s'annonce pas d'elle-même. Elle s'accumule lentement, produit par produit, variante par variante, jusqu'à ce que les entreprises se retrouvent à gérer des milliers d'unités de gestion des stocks (UGS) qui, collectivement, déroutent les clients et détruisent les marges.

Les mathématiques sont brutales : la gestion de portefeuilles complexes coûte exponentiellement plus cher que la gestion de portefeuilles ciblés. Les cycles de production se raccourcissent, les coûts d'inventaire se multiplient et les équipes de vente dispersent leur attention sur un trop grand nombre de produits. Pendant ce temps, les budgets de marketing peuvent se fragmenter en d'innombrables campagnes, et les décisions des clients sont paralysées par le choix.

Pourtant, la complexité ne cesse de croître parce que les coûts restent cachés alors que les avantages semblent évidents. Chaque lancement de nouveau produit promet des revenus supplémentaires. Chaque segment de marché exige des solutions spécifiques. Chaque relation client nécessite des offres personnalisées.

Les organisations intelligentes ont appris à faire la distinction entre la complexité rentable et la complexité coûteuse. Elles utilisent des approches systématiques pour identifier les produits qui stimulent la croissance ou qui épuisent les ressources. La différence entre ces deux types de complexité détermine souvent l'avantage concurrentiel.

 

La complexité coûte plus cher que vous ne le pensez

Les coûts visibles de la complexité du portefeuille - temps de préparation de la fabrication, coûts de stockage et répartition des dépenses de marketing - ne représentent qu'une fraction de l'impact total. Les coûts cachés éclipsent ce qui apparaît dans les états financiers.

Pensez à la confusion des clients. Les recherches montrent régulièrement qu'un choix excessif réduit la probabilité d'achat et la satisfaction. Les clients confrontés à un trop grand nombre d'options retardent leurs décisions, ne choisissent rien ou optent pour des marques familières, quelle que soit leur valeur. Votre portefeuille complexe ne permet pas de capter davantage de demande ; il fragmente la demande existante en variantes non rentables.

L'efficacité de la force de vente se dégrade avec la complexité du portefeuille. Les équipes de vente dispersent leur attention sur de nombreux produits, devenant des généralistes plutôt que des spécialistes. Elles s'efforcent de formuler des propositions de valeur pour des centaines de variantes. Les conversations avec les clients deviennent superficielles, car la profondeur exige de la concentration.

Par ailleurs, les coûts de la chaîne d'approvisionnement augmentent de manière exponentielle, et non linéaire, avec la complexité. Chaque unité de stock supplémentaire accroît les difficultés de prévision, les exigences en matière de stocks et les frais généraux d'exploitation. L'impact cumulé dépasse souvent de plusieurs fois les coûts directs.

L'efficacité du marketing s'effondre sous la complexité. Les budgets de campagne répartis entre de nombreux produits ont un faible impact. Les messages de la marque peuvent se diluer ou tout simplement passer inaperçus. Les équipes marketing perdent du temps à coordonner des portefeuilles fragmentés au lieu d'élaborer des propositions de marque ciblées.

Le plus dommageable est peut-être que la complexité obscurcit la visibilité des performances. Lorsque les portefeuilles contiennent des centaines de produits, il devient difficile d'identifier les problèmes. Les produits peu performants se cachent derrière les produits performants, et l'allocation des ressources devient une devinette plutôt qu'un choix stratégique.

Les entreprises découvrent souvent que l'élimination de leurs produits les moins performants augmente la rentabilité totale tout en réduisant considérablement la complexité opérationnelle.

 

 

Les blockbusters endormis ont besoin d'être réveillés

Tous les produits peu performants ne méritent pas d'être éliminés. Certains nécessitent une intervention stratégique pour libérer leur potentiel caché. L'analyse multidimensionnelle permet de distinguer les véritables échecs des "blockbusters" en sommeil.

Par exemple, l'analyse du quadrant du portefeuille est un modèle qui crée quatre catégories claires pour segmenter votre portefeuille. Il présente les produits selon deux dimensions : la performance en termes de volume et l'efficacité en termes de coûts. Quatre catégories sont ainsi créées : les produits à succès (volume élevé, coût faible), les produits à fort potentiel (volume faible, coût faible), les produits peu performants (volume faible, coût élevé) et les produits à succès dormants (volume élevé, coût élevé).

 

 

Les projets à succès méritent manifestement un investissement continu. Les produits peu performants doivent généralement être éliminés, sauf si des facteurs stratégiques exigent qu'ils soient conservés. Les catégories intéressantes sont les produits à fort potentiel et les blockbusters en sommeil.

Les produits à fort potentiel présentent un bon rapport coût-efficacité mais manquent de volume. Pour réaliser leur potentiel, ils nécessitent souvent des investissements en marketing, une expansion des canaux de distribution ou un repositionnement. La question clé est la suivante : qu'est-ce qui empêche le faible volume actuel, et une intervention peut-elle lever les obstacles de manière rentable ?

Les "blockbusters" endormis atteignent un certain volume en dépit de l'inefficacité des coûts. Ces produits suscitent l'intérêt des clients, mais l'exécution opérationnelle sape la rentabilité. Ces produits offrent souvent le plus grand potentiel d'amélioration grâce à l'optimisation de la chaîne d'approvisionnement, à l'ajustement des prix ou à l'affinement des spécifications.

Une analyse plus approfondie révèle que les modèles d'optimisation de portefeuille qui appliquent des mesures financières étroites manquent leur cible. Les produits générant de fortes recettes peuvent détruire de la valeur en raison des coûts de complexité. Les produits à faible chiffre d'affaires peuvent devenir rentables grâce à des améliorations opérationnelles modestes.

Une gestion intelligente du portefeuille concentre les ressources sur l'évolution des produits vers le quadrant des produits phares plutôt que sur l'élimination des produits les moins performants. Pour ce faire, il faut comprendre pourquoi les produits occupent les positions actuelles et quelles interventions pourraient améliorer leur positionnement.

 

 

L'objectif n'est pas seulement de réduire le portefeuille, mais de l'optimiser. Parfois, moins de produits donnent de meilleurs résultats, et souvent, les mêmes produits avec une meilleure exécution génèrent des résultats supérieurs.

 

La suppression stratégique stimule la croissance rentable

L'aspect le plus contre-intuitif de l'optimisation du portefeuille concerne la suppression stratégique. L'instinct marketing s'oppose à l'élimination de produits parce qu'elle donne l'impression de réduire les options et les opportunités, alors que la suppression stratégique augmente souvent ces deux aspects.

L'élimination des produits faibles permet de concentrer les ressources sur les produits forts. Les budgets de marketing concentrés sur un nombre réduit de produits ont un impact plus important. Les équipes de vente développent une expertise plus approfondie. L'efficacité de la chaîne d'approvisionnement s'améliore grâce à la concentration des volumes. Le choix du client devient plus clair au lieu d'être écrasant.

La suppression stratégique permet également l'ajout stratégique. Les ressources libérées du soutien aux produits faibles peuvent financer le développement de produits plus forts. La capacité de production libérée des variantes complexes peut soutenir des produits de plus grand volume. L'attention marketing redirigée des échecs permet de construire des marques à succès.

Le mot clé est stratégique. L'élimination aléatoire crée des lacunes. La suppression stratégique permet de se concentrer. Pour cela, il faut comprendre pourquoi les produits existent, quels sont leurs objectifs et si d'autres solutions peuvent les servir plus efficacement.

Certains produits existent pour des raisons stratégiques malgré de faibles performances financières. Les produits défensifs empêchent l'entrée de la concurrence. Les produits de complétude du portefeuille rassurent les clients sur les solutions globales. Les produits d'accès permettent aux clients de découvrir des offres plus larges.

Ces rôles stratégiques sont importants, mais ils ne doivent pas excuser une mauvaise exécution. Si les produits défensifs ne parviennent pas à décourager la concurrence, ils sont coûteux et non stratégiques. Si les produits d'exhaustivité embrouillent les clients au lieu de les rassurer, ils sont contre-productifs. Si les produits d'accès ne conduisent pas les clients vers des offres de plus grande valeur, ce sont des distractions à faible marge.

L'optimisation du portefeuille nécessite une évaluation honnête pour déterminer si les produits apportent la valeur stratégique escomptée ou s'ils consomment simplement des ressources tout en fournissant des alibis stratégiques.

Les organisations qui maîtrisent la suppression stratégique améliorent leur rentabilité et accélèrent leur croissance en concentrant leurs ressources sur les opportunités présentant un véritable potentiel plutôt que de disperser les investissements en fonction des espoirs et des habitudes.

Les entreprises qui prospèrent sur des marchés concurrentiels ne sont pas celles qui proposent le plus grand nombre de produits. Ce sont celles qui ont les bons produits, soutenus de manière adéquate, clairement positionnés et livrés de manière efficace.

Les portefeuilles complexes donnent l'impression d'être exhaustifs mais sont souvent source de confusion. Les portefeuilles ciblés donnent l'impression d'être limités, mais ils apportent généralement clarté, efficacité et une valeur ajoutée pour le client.

En fin de compte, votre portefeuille est le reflet de votre stratégie. Les portefeuilles complexes reflètent des priorités dispersées, tandis que les portefeuilles ciblés reflètent une discipline stratégique. Que dit votre portefeuille sur votre stratégie ?

 

 

 

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