Principaux enseignements du 8e sommet annuel sur le S&OP et la planification intégrée des activités

02 janvier 2024

Début décembre, nous avons assisté à la 8e sommet S&OP à Integrated Business Planning (IBP) à Amsterdam. Oliver Wight étant à l'origine à la fois du S&OP et de l'IBP qui a été développé plus tard, le sommet sur le S&OP et l'IBP s'est tenu à Amsterdam. Summit n'aurait pas pu être plus pertinent pour nouset et c'était a l'occasion de rencontrer et de saluer les clients existants et tous les autres délégués.

 

Le thème sous-jacent du S&OP à l'IBP Sèmes ontont toujours été l'adoption et le développement de la planification des ventes et des opérations. la planification des ventes et des opérations. Comme l'a souligné Steven Hainey, le Summit Ca noté que l'accent est passé de "comment commencer?" à "comment pouvons-nous encore améliorer le processus et en tirer le maximum de valeur maintenant que la majorité des entreprises interrogées ont des processus S&OP bien établis?"

L'un des thèmes récurrents de l'importance croissante du S&OP est que le monde devient de plus en plus volatile et que des événements que l'on croyait autrefois "uniques" se succèdent désormais rapidement.

Les entreprises se sont à peine remises de l'impact sur la chaîne d'approvisionnement du blocage du canal de Suez par Evergreen, du COVID, de la situation en Ukraine et, maintenant, du conflit à Gaza, qui occupent le devant de la scène. L'adage "ne jamais gaspiller une bonne crise" a aidé certaines entreprises à faire les choses différemment et à obtenir le soutien de la haute direction pour intégrer le S&OP ou l'IBP. 

 

La manière d'obtenir et de conserver le soutien de la haute direction a également été le sujet principal de la conférence d'Oliver Wight Partner Lucy Jacob Lucy Jacob, associée d'Oliver Wight, au début de la première journée. La culture et le comportement restent les plus grands obstacles à surmonter, et les dirigeants ne se rendent souvent pas compte qu'ils ont besoin d'un soutien de la part de la direction.ztion de la culture et du comportement restent les plus grands obstacles à surmonter, et les dirigeants ne réalisent souvent pas que cela commence par le sommet.

Les efforts de gestion du changement doivent viser à donner des moyens d'action pour décompresser l'organization. Cela permet aux dirigeants de se concentrer sur le long terme, où l'impact des décisions est probablement plus important, les horizons à moyen et à court terme étant confiés en toute sécurité à d'autres niveaux de l'organisation.zation qui sont plus proches du feu. La question de l'activité et du soutien visible de la haute direction a été mentionnée dans toutes les sessions des orateurs du premier jour et constitue un élément important de la mise en œuvre d'un processus S&OP ou IBP.

Il faut également s'attacher à créer une série de chiffres et à disposer d'un système de gestion de l'information. a une vision claire et réaliste, basée sur des hypothèses et ascendante, de la situation de l'organisation. l'organisation de l'organisationtout en tout en comprenant l'écart par rapport à l'ambition stratégique. Fournir aux dirigeants des alternatives sur la manière de combler les écarts par rapport à la stratégie permet d'instaurer la confiance dans le processus global. Nous devons nous assurer que les informations ne sont pas utilisées pour créer des dérogations au plan de haut en bas, car c'est le cas dans la plupart des pays.Cela Cela réduit la confiance dans le processus.

 

De plus en plus d organisations différencient l'exécution des ventes et des opérations (S&OE) de la planification des ventes et des opérations (S&OP) afin de favoriser l'exécution du plan à long terme. Les intervenants ont présenté des exemples de mise en œuvre d'un processus S&OE hebdomadaire à côté du processus S&OP mensuel afin de fournir une plateforme pour résoudre les problèmes suivants-Les intervenants ont présenté des exemples de mise en œuvre d'un processus S&OE hebdomadaire à côté du processus S&OP mensuel afin de fournir une plateforme pour résoudre les problèmes à court terme liés à l'exécution du plan et libérer le processus S&OP pour se concentrer sur le moyen et le long terme. Cela confirme une fois de plus que, en fin de compte, les plans restent des plans jusqu'à ce qu'ils soient exécutés.

 

Bien entendu bien sûr, nous ne pouvons pas organiser une conférence sur la création d'un plan à numéro unique sans discuter des systèmes. Les sondages ont montré que le consensus est qu'un imbécile avec un outil reste un imbécile. Cependant, lorsque les personnes, les processus et la technologie sont alignés avec succès dans un processus de mise en œuvre commun, les organisations peuvent en récolter les fruits. Dave Food, responsable de la chaîne d'approvisionnement chez Board, a partagé ses conseils sur la manière de faire de l'IBP le pouls de l'entreprise, notamment en synchronisant la réalisation des objectifs par le biais de la technologie.

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L'un des résultats intéressants de la conférence Sest que l'intelligence artificielle (IA) l'intelligence artificielle (IA) et machine learning (ML) sont désormais utilisées par les premiers utilisateurs, en particulier dans le domaine des prévisions. Sven F. Crone, de l'université de Lancaster, a présenté des recherches sur la comparaison des méthodes statistiques avec les méthodes d'IA et de ML. Ce qui a peut-être surpris certains, c'est que les méthodes d'IA/ML ne sont souvent pas aussi bonnes que les méthodes statistiques en termes de précision des prévisions en raisonde la rareté des données inhérentes aux prévisions mensuelles, tout en nécessitant une plus grande puissance de calcul. Il est important de noter que les statistiques ne sont qu'un des éléments du plan de demande final. Les hypothèses et les activités sont à l'origine des chiffres et nous devons donc ajuster les chiffres lorsque l'avenir sera différent du passé.

Dans l'ensemble, c'était un très bon Summit. Il est formidable de voir que les pratiques S&OP et S&OE sont de plus en plus adoptées. De notre point de vue, en tant qu'initiateurs du S&OP et de l'IBP, l'observation est que les organisations utilisent le langage du S&OP et de l'IBP de manière interchangeable alors qu'il y a des différences significatives. Il va de soi que le S&OP et l'IBP ne sont pas interchangeables., nous aimerions que la planification intégrée des activités (IBP) et la planification tactique intégrée (ITP) soient plus largement comprises. La manière de faire passer ce message est un défi pour les années à venir.ummit.

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