Comment tirer le meilleur parti de votre processus de planification intégrée des activités pendant et après la réorganisation de l'entreprise ?

07 Oct 2025

Ce blog couvre :

• Pourquoi la mise en œuvre d'un processus de planification intégrée des activités après une réorganisation de l'entreprise entraîne un effondrement coûteux de la coordination ?
• Comment préserver la collaboration interfonctionnelle qui émerge naturellement lors d'une restructuration ?
• Les avantages concurrentiels dont bénéficient les entreprises qui intègrent la planification intégrée des activités au cours de la réorganisation plutôt qu'après.

 

Soyons honnêtes : la plupart des réorganisations d'entreprises échouent de manière spectaculaire, tôt ou tard. Généralement, les dirigeants annoncent des changements structurels radicaux, investissent massivement dans les nouvelles technologies, puis découvrent que les anciens problèmes sont réapparus : les départements fonctionnent toujours de manière isolée tandis que les systèmes d'intelligence artificielle se débattent avec des données fragmentées.

Une approche trop courante consiste à considérer le processus de planification intégrée des activités (PIA) comme un élément à mettre en œuvre une fois la réorganisation achevée. Ce séquençage à rebours explique pourquoi tant d'initiatives d'amélioration aboutissent à une déception coûteuse plutôt qu'à un avantage concurrentiel.

Les entreprises parviennent à se coordonner pendant la réorganisation, puis détruisent systématiquement ces capacités avant d'essayer de mettre en œuvre la PCI ou quelque chose de similaire. Par exemple, elles dissolvent les équipes interfonctionnelles, reviennent à des systèmes d'information cloisonnés et fragmentent l'autorité décisionnelle, précisément au moment où elles ont le plus besoin d'intégration.

Les entreprises tournées vers l'avenir - beaucoup de nos clients - font le contraire. Elles reconnaissent la coordination de la réorganisation comme leur futur modèle opérationnel et mettent en œuvre un processus IBP pour l'alimenter et la préserver de manière permanente. Alors que leurs concurrents luttent contre l'effondrement de la coordination, ces organisations maintiennent un accès unifié aux données et une transparence interfonctionnelle qui rendent efficaces à la fois l'IA et les changements structurels.

Les statistiques sur la réorganisation des entreprises prouvent l'urgence : 501 fusions et acquisitions impliquant des entreprises britanniques au cours du seul deuxième trimestre 2025, lavaleur des transactions augmentant de 160 % en 2024. Par ailleurs, une étude récente du MIT révèle que 95 % des projets pilotes d'IA échouent en raison de problèmes d'intégration.

L'ampleur du changement crée à la fois des opportunités et des risques. Les entreprises qui mettent en œuvre la PCI pendant la réorganisation acquièrent des capacités de coordination durables. Celles qui tentent de superposer la PCI après coup découvrent que la collaboration interfonctionnelle, essentielle à la réussite, a déjà disparu.

Au cours de mes conversations avec des cadres de différents secteurs, j'ai observé ce schéma à plusieurs reprises. Le moment choisi pour la mise en œuvre d'un processus de PCI détermine si la réorganisation apporte un avantage concurrentiel ou un théâtre de processus coûteux.

Lorsque les gens se réorganisent, ils redéfinissent également leur stratégie. Lorsque celle-ci n'est pas mise en œuvre de manière intégrée, les silos développent et déploient la stratégie d'une manière qui nuit souvent à l'intention et aux avantages initiaux.

 

Saisir la coordination lorsqu'elle existe

Lors d'une restructuration majeure, les organisations développent naturellement des capacités de coordination remarquables. Des équipes interfonctionnelles se forment spontanément. L'information circule librement entre les départements et les décisions sont prises rapidement avec une responsabilité claire. Tout le monde travaille à la réalisation d'objectifs communs avec une urgence inhabituelle.

Les entreprises intelligentes reconnaissent cette coordination comme leur futur modèle de fonctionnement et mettent en œuvre la PCI pour la préserver de façon permanente. Elles comprennent que la réorganisation révèle le fonctionnement effectif d'une collaboration efficace, puis utilisent le processus IBP pour intégrer ces pratiques dans les opérations en cours.

Une entreprise technologique que je connais bien a parfaitement coordonné son acquisition majeure. Des équipes interfonctionnelles se réunissaient quotidiennement, partageaient des données de performance en temps réel et prenaient des décisions de tarification en quelques heures plutôt qu'en quelques semaines. Plutôt que de démanteler ces mécanismes une fois la restructuration "terminée", l'entreprise les a transformés en une capacité permanente de planification intégrée des activités.

Trois ans plus tard, ils coordonnent les lancements de produits beaucoup plus rapidement que leurs concurrents, tout en maintenant la transparence interfonctionnelle qui a permis le succès de l'acquisition. Leurs cycles de planification trimestriels prennent des jours plutôt que des semaines parce que la coordination reste ancrée dans leur rythme de fonctionnement.

Parmi les clients d'Oliver Wight qui utilisent un processus IBP, le succès varie considérablement en fonction du moment de la mise en œuvre. Ceux qui intègrent la PCI au cours de la réorganisation font état de gains de performance substantiels et d'un avantage concurrentiel durable. Ceux qui traitent l'IBP séparément de la restructuration constatent un impact limité malgré des processus de planification sophistiqués.

 

La planification intégrée des activités comme catalyseur de la réorganisation

Les entreprises qui obtiennent des résultats durables mettent en œuvre la planification intégrée des activités comme architecture de coordination, plutôt que comme méthodologie de planification. Le processus IBP fournit ce que nous appelons Method to Meaning™ : la traduction systématique de la coordination temporaire d'un projet en une capacité opérationnelle permanente.

Cette approche s'appuie sur l'expérience que nous avons acquise en aidant les organisations à intégrer la finance dans les processus IBP.

Plutôt que de traiter la planification séparément de l'exécution opérationnelle, les entreprises performantes créent des approches unifiées qui alignent les ambitions stratégiques sur les réalités opérationnelles tout en maintenant des objectifs ambitieux appropriés.

La clé réside dans la construction de connecteurs entre les différentes fonctions de l'entreprise. Par exemple, les professionnels de la finance comprennent les contraintes et les opportunités opérationnelles, ce qui leur permet d'apporter des contributions significatives aux discussions visant à combler les écarts. Ailleurs, les équipes de marketing coordonnent le calendrier des campagnes avec la capacité de la chaîne d'approvisionnement, et les projets d'innovation sont liés à la stratégie de l'entreprise plutôt que de fonctionner de manière indépendante.

Plus important encore, cette intégration s'inscrit dans l'ADN de l'organisation au lieu de rester une méthodologie de projet. Comme le montre notre cadre Method to Meaning™, l'impact durable ne vient pas seulement de la mise en œuvre de processus, mais du fait de rendre ces processus "significatifs, intégrés, adoptés et soutenus".

 

Un avantage concurrentiel grâce à une exécution coordonnée

Les pressions actuelles en matière de réorganisation créent des opportunités sans précédent pour les entreprises qui mettent en œuvre un processus de planification intégrée des activités au cours de la restructuration. Alors que leurs concurrents se débattent avec l'effondrement de la coordination après la réorganisation, ces organisations conservent la rapidité de décision et la transparence interfonctionnelle qu'exigent les marchés modernes.

Les avantages s'accumulent au fil du temps. Les entreprises dotées d'un processus IBP intégré font état d'une mise en œuvre plus rapide des décisions stratégiques, d'une amélioration de la réalisation des projets interfonctionnels et de taux de réussite plus élevés pour l'adoption des technologies, y compris le déploiement de l'IA. Lorsque l'IA est déployée correctement et intégrée à la PCI, elle facilite la prise de décision éclairée et réduit le bruit opérationnel. Plus important encore, elle permet de réorienter les ressources de la conciliation de plans concurrents vers l'identification de nouvelles opportunités de marché.

La mise en œuvre de l'apprentissage automatique renforce cet avantage. Alors que la plupart des projets pilotes d'IA échouent en raison de lacunes en matière d'intégration, les entreprises dotées de fondations IBP enregistrent des taux de réussite nettement plus élevés en matière de mise en œuvre. La capacité de coordination qui assure la réussite de la réorganisation rend également l'adoption des technologies efficace.

Notre expérience montre que les organisations qui mettent en œuvre le processus IBP dans le cadre d'une réorganisation obtiennent systématiquement de meilleurs résultats que celles qui traitent l'intégration comme une initiative distincte. Elles parviennent à une gestion du changement significative qui va au-delà de l'ajustement structurel pour offrir un avantage concurrentiel durable grâce à un travail non silencieux.

Le choix auquel sont confrontées les équipes dirigeantes devient plus clair à chaque vague de réorganisation. Mettre en œuvre le processus de planification intégrée des activités alors que les capacités de coordination sont à leur maximum, ou tenter de recréer ce que la restructuration organisationnelle a déjà démantelé.

Les entreprises qui choisissent la première option rejoindront un groupe de plus en plus important qui acquiert un avantage concurrentiel durable grâce à une exécution coordonnée. Celles qui optent pour la seconde apprendront pourquoi le choix du moment détermine si la réorganisation est source de performances exceptionnelles ou si elle n'est qu'un théâtre de réorganisation coûteux.

 

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