De la fragmentation à la première place
27 Aug 2025
Le dossier : Devenir le numéro un sur un marché mature
Après une série d'acquisitions, un grand groupe de confiserie a entrepris de devenir le numéro un sur son marché. Cependant, la croissance a été entravée par des opérations cloisonnées, des niveaux de service médiocres et une visibilité limitée en matière de planification. L'évaluation d'Oliver Wight a révélé de profondes lacunes structurelles et comportementales, allant de prévisions biaisées à une planification commerciale et opérationnelle déconnectée. En alignant le leadership sur les priorités clés et en mettant en œuvre l'exécution des ventes et des opérations, ainsi que la planification intégrée des activités, nous avons contribué à débloquer des gains de performance immédiats et une transformation durable. En l'espace de deux ans, l'entreprise a considérablement amélioré un certain nombre d'indicateurs clés et s'est hissée au sommet de ses canaux de vente au détail. Voici comment cela s'est passé.
Le défi : Des équipes fragmentées pour des plans qui échouent
Malgré ses aspirations, l'équipe dirigeante s'est rapidement heurtée à des frustrations familières, confrontée à d'importants défis internes et externes :
- Un marché saturé avec des opportunités de croissance limitées
- Opérations fragmentées à la suite de fusions
- Inefficacité de la gestion de la chaîne d'approvisionnement et du contrôle des stocks
- des niveaux de service médiocres, notamment des taux d'exécution des commandes faibles et des pénalités pour les détaillants
- Manque de visibilité sur l'ensemble des horizons de planification et intégration insuffisante entre le marketing, les ventes et les opérations
- Sous-performance dans la réalisation des marges et surinvestissement dans le fonds de roulement
Les responsables financiers s'inquiétaient des objectifs manqués et des fonds de roulement élevés. Les responsables de la chaîne d'approvisionnement se sentaient bloqués, jonglant avec des stocks excédentaires et des niveaux de service faibles. Les responsables des ventes et du marketing manquaient de confiance dans les plans et la visibilité. Tout le monde luttait contre les incendies. La confiance s'effrite.
Le constat était clair : ils avaient de l'envergure, mais pas de synergie. Pour se développer, elles avaient besoin d'une intégration - non seulement des systèmes, mais aussi des personnes, des plans et des objectifs.
Notre approche : Évaluation stratégique et alignement des cadres
Ayant déjà travaillé avec des consultants d'Oliver Wight lors de ses acquisitions, le client s'est tourné vers nous pour mener la prochaine phase de changement. Notre mission a commencé par une évaluation complète à l'aide du modèle d'entreprise d'Oliver Wight.
Nous avons réalisé des diagnostics qualitatifs et quantitatifs sur l'ensemble des fonctions, y compris la planification de la demande, la gestion de portefeuille, la fabrication, la chaîne d'approvisionnement, le marketing et la finance. Cette évaluation comprenait également des visites de sites et des entretiens sur les marchés et dans les unités opérationnelles afin d'identifier les lacunes en matière de capacités, les inefficacités structurelles et les insuffisances en matière de performances.
L'une des premières étapes a consisté à aligner l'équipe de direction sur ce que nous appelons les "must-wins". Ces priorités stratégiques essentielles sont devenues le fondement de notre feuille de route pour l'amélioration. Nous avons également introduit le concept de "point d'engagement", en aidant les cadres supérieurs à reconnaître que la réalisation de leurs objectifs nécessiterait des changements comportementaux et structurels.
Il ne s'agissait pas seulement d'une clarté stratégique, mais aussi d'une clarté émotionnelle. Pour de nombreux dirigeants, c'était la première fois qu'ils avaient la certitude que leurs pairs allaient dans la même direction.
Principales conclusions : Silos opérationnels, marges perdues et opportunités manquées
Le diagnostic a mis en évidence une série de problèmes urgents qui sapaient les performances. Le marketing, en particulier, ne contribuait pas au plan de demande à long terme, ce qui créait des décalages entre la planification promotionnelle et la capacité de production. L'entreprise ne disposait pas d'une vision unifiée et prospective de ses plans opérationnels et commerciaux, ce qui était essentiel pour obtenir un avantage concurrentiel.
Les questions abordées sont les suivantes
- Le taux d'exécution des commandes n'est en moyenne que de 93 %, ce qui entraîne des pénalités de la part des détaillants en raison d'une disponibilité et d'une fraîcheur insuffisantes dans les rayons.
- Des niveaux importants de radiations dus à la courte durée de conservation, les produits étant redistribués à prix réduit en raison des risques d'expiration.
- Les horizons de planification étaient trop courts pour permettre des décisions efficaces en matière d'investissement et de capacité.
- Les disparités entre les équipes fonctionnelles ont entraîné la planification d'activités promotionnelles pour des produits qui n'ont pas pu être vendus.
- La chaîne d'approvisionnement contenait des stocks excédentaires, tout en étant confrontée à des déficits de capacité lors des pics de demande.
- Les biais et les inexactitudes des prévisions ont été dissimulés dans le cadre d'un processus de budgétisation traditionnel, ce qui a contribué à une mauvaise prise de décision.
Et nombre de ces problèmes étaient d'ordre personnel et émotionnel, mais aussi opérationnel. Les responsables du marketing se sont sentis désemparés. Les responsables de la chaîne d'approvisionnement se sentaient blâmés pour des problèmes échappant à leur contrôle. Les services financiers étaient sous pression pour expliquer des écarts qu'ils ne pouvaient pas prévoir.
Ces problèmes sont liés entre eux. Cela signifie que les solutions doivent l'être aussi.
Le voyage : De l'évaluation au changement
Une fois les défis clarifiés, la phase suivante s'est concentrée sur la mise en œuvre. Le parcours du changement a été structuré en une série de sprints, conçus pour donner de l'élan tout en permettant un changement durable.
Nous avons classé les travaux en trois catégories :
- Des gains rapides
- Améliorations tactiques réalisables dans les 90 jours, telles que l'adaptation des processus de service et l'affinement de la planification de la demande de base
- Sprints de refonte des processus
- Projets d'amélioration plurimensuels axés sur le changement structurel
- Transformation à long terme
- Un programme visant à faire de la planification intégrée des activités (PIA) le nouveau rythme de travail.
En séquençant le travail, nous avons donné aux dirigeants un sentiment d'élan. Les premières victoires n'ont pas seulement amélioré les performances, elles ont aussi remonté le moral des troupes. Les équipes ont commencé à croire que le changement était possible. Et surtout, elles ont vu que le changement se produisait avec elles, et non pas pour elles.
Pour susciter des changements structurels et comportementaux, nous avons introduit une série de solutions de planification intégrées, chacune d'entre elles résolvant un problème humain réel identifié lors de l'évaluation :
- Planification tactique intégrée (PTI)
- Nous avons développé une couche de planification tactique axée sur l'exécution à court terme. Cela a permis à l'entreprise de mieux gérer les hausses promotionnelles, d'aligner les ventes et le portefeuille sur les opérations et d'accroître sa flexibilité.
- Planification de la demande
- Nous avons développé et amélioré le processus de planification de la demande afin d'assurer l'intégration complète de tous les plans de vente, de marketing et de portefeuille sur un horizon de 36 mois.
- Planification Intégrée de l’Entreprise
- Une fois la visibilité et la qualité des plans améliorées, nous avons introduit l'IBP afin de fournir une vue d'ensemble de la stratégie à l'exécution. Le processus de budgétisation traditionnel a ainsi été remplacé par un processus de planification dynamique à horizon mobile.
- Intégration de la planification du portefeuille
- Les équipes de marketing ont été engagées pour contribuer à des horizons de planification à plus long terme, ce qui a permis d'établir des plans de demande mieux informés, reflétant les campagnes à venir et le développement de nouveaux produits.
- Capacités de planification interfonctionnelle
- Nous avons mis en place des processus normalisés, des structures de gouvernance et de responsabilité dans toutes les fonctions afin de supprimer les cloisonnements et de soutenir un changement durable.
Les dirigeants se sont sentis moins isolés. La planification est devenue une responsabilité partagée, et non un champ de bataille.
Ateliers et coaching : Renforcer les capacités de l'intérieur
Pour assurer le transfert des connaissances et le renforcement des capacités internes, nous avons mis en place un programme d'ateliers et de séances de coaching :
- Des gains rapides
- Atelier sur l'alignement du leadership
- Susciter l'engagement des dirigeants et une compréhension commune du changement de comportement requis
- Cinq sessions de formation
- Intégrer les concepts et méthodologies de base dans les équipes clés
- Sept sprints de conception
- Chaque sprint s'est concentré sur la co-création de nouvelles méthodes de travail, couvrant la planification de la demande, l'intégration du portefeuille, la planification de la chaîne d'approvisionnement et l'IBP.
- Coaching continu
- Fourni aux cadres supérieurs et aux équipes fonctionnelles pour renforcer l'adoption et assurer des améliorations durables des performances.
- Atelier sur l'alignement du leadership
Ces sessions ont réhumanisé le changement. Les équipes ne se sont pas senties formées, mais incluses, équipées et encouragées. Ce changement d'état d'esprit était aussi important que le changement de processus. Bien que de nombreuses étapes du processus aient été mises en œuvre pendant la pandémie de COVID-19, le client a réussi à mettre en place l'intégralité des nouveaux processus de planification.
Résultats et avantages : Devenir le numéro un
Peu de temps après le début du programme, l'entreprise a réalisé son ambition de devenir le numéro un de la confiserie dans ses canaux cibles.
Les principaux résultats sont les suivants :
- Leadership sur le marché - Position de leader dans de nombreux canaux de vente au détail en Europe
- Efficacité opérationnelle - Amélioration de 10 %, ce qui permet de libérer des capacités et d'apporter des réponses plus souples à la demande.
- Respect des délais et des délais de livraison - Jusqu'à 100 % par ligne de produits, avec une moyenne de plus de 98 %.
- Réduction des stocks - Les stocks ont été réduits de 20 %, ce qui a permis de libérer le fonds de roulement et d'améliorer le flux de trésorerie.
- Stock obsolète - Le SLOB (stock à rotation lente et obsolète) a été réduit de plus de 90 %.
- Amélioration de la marge - La marge brute a augmenté de plus de 1 %, dépassant les valeurs de référence du secteur.
- Biais dans les prévisions - ramené à ±2%, ce qui permet une planification financière plus précise
- Moral des employés - La rotation du personnel a diminué, le moral s'est amélioré et la collaboration interfonctionnelle s'est accrue.
- Retour sur investissement marketing - Augmentation significative grâce à l'amélioration de la planification et de l'alignement
- Efficacité financière - Réduction de la charge de travail liée à l'analyse des écarts grâce à des résultats plus prévisibles et à une meilleure précision de la planification
Il ne s'agissait pas seulement d'être meilleur. Il s'agissait d'être ensemble. Une entreprise autrefois marquée par la fragmentation était désormais unie par des objectifs communs, des plans plus clairs et une confiance plus profonde.
Cette étude de cas montre que le véritable changement est à la fois personnel et technique. Oliver Wight a aidé cette entreprise à passer d'un groupe fragmenté de marques anciennes à un leader du marché confiant, agile et intégré, en reliant la stratégie aux systèmes et les systèmes aux personnes.
En intégrant la planification tactique intégrée et la planification d'entreprise intégrée - étayées par notre modèle d'entreprise - nous avons permis à notre client d'aligner son personnel, ses processus et ses horizons de planification autour d'une vision commune. Il en a résulté non seulement une excellence opérationnelle, mais aussi un leadership stratégique sur un marché concurrentiel et mature.
Leur parcours reflète ce que tant de chefs d'entreprise recherchent : non seulement de meilleures performances, mais aussi une plus grande clarté, un alignement plus fort et un sens renouvelé de la raison d'être.
Lorsque tous les éléments de l'organisation - de la planification aux personnes en passant par les priorités - évoluent à l'unisson, le leadership n'est pas seulement possible, il est inévitable.
Ce n'est qu'un exemple de l'impact durable de notre approche.
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Nous investissons continuellement dans notre propre apprentissage et notre gestion des connaissances, ainsi que dans le développement de notre portefeuille de matériel de pointe, afin de vous fournir l'ensemble des connaissances nécessaires pour atteindre une véritable excellence commerciale.